4年多前，具有綜合專業(yè)背景的我離開信息產(chǎn)業(yè)部的研究所來到了一家民營的醫(yī)療器械企業(yè)，任研發(fā)中心的臨床信息系統(tǒng)項目經(jīng)理，但萬萬沒想到，我所主持的技術(shù)研發(fā)項目的失敗，卻不是因技術(shù)不過硬的原因。
上層分歧給項目帶來麻煩
我剛來的時候，這個項目已經(jīng)立項了，只是一直沒找到合適的人來實施?？傆X得我是在受命組建一個新的部門，組織文化是空白，不會有任何問題的，可是上層的一些分歧卻給我的工作帶來了麻煩。
公司的總經(jīng)理和技術(shù)副總在工作上有矛盾。作為總經(jīng)理招來的部門級主管，我在上班前一直沒與技術(shù)副總見過面，不知道這是不是算總經(jīng)理犯的一個錯誤，雖然越級的人事安排也許有他的考慮。總經(jīng)理介紹了他的一個同學作為我們的技術(shù)合作單位，我開始與其有一些初級的技術(shù)交流，技術(shù)副總一次偶然得知此事。于是我有了一大罪過：“你們探討的問題都是代表公司的，到底誰是技術(shù)副總？
總經(jīng)理找我談話時，我好半天沒緩過氣來。如果就數(shù)據(jù)庫內(nèi)某個字段的定義、用哪個芯片更好點的問題都要請示技術(shù)副總，我這個崗位還有存在的價值嗎？
我開始反思，認識到自己犯了一個很嚴重的錯誤：初來乍到，別人還沒認清你的特點，信任度還沒建立起來，怎么就沒注意請示匯報呢！隨后，我向副總承認了自己沒有及時請示匯報的錯誤，并澄清了我們只是進行了一些技術(shù)交流，沒有任何的越權(quán)行為。我開始注意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其實質(zhì)是副總對該項目不是很熱心，并因此與總經(jīng)理產(chǎn)生了分歧，加上以前的許多事情，矛盾一下爆發(fā)了，我又是總經(jīng)理招來的人，合作方又是總經(jīng)理的熟人，這個事情就愈發(fā)的嚴重。
直接上司有時比董事長管用無奈之下，我只好把合作方砍掉，并且事事早請示晚匯報。不能在同一個地方跌倒兩次，我總結(jié)發(fā)現(xiàn)，直屬上司的支持比董事長都好使。高層只能在戰(zhàn)略上支持，戰(zhàn)術(shù)上還是直屬上司的配合。正應一句話“縣官不如現(xiàn)管”。另外就是新到任的職業(yè)經(jīng)理一定要對履新的崗位進行認真調(diào)查，入職前與未來的上司和下屬進行溝通是非常必要的。
這次事件平息了，但有些事我不得不變得無所作為。很多審批權(quán)限在副總手里，于是項目一拖再拖。8個月后，在公司上層不斷的施壓下，項目組終于開始組建。
成也老專家，敗也老專家
我們的團隊中，有一位資深工程師，一位從業(yè)不久比較熟練的軟件工程師，另外聘請了一位老專家作技術(shù)顧問。
隨后的階段，那位老專家起到了保駕護航的作用。然而，如果沒有對老專家的“過度信任”，也不會有產(chǎn)品推出后的狼狽局面。因為該設(shè)備要用到手術(shù)室中，手術(shù)室的電磁環(huán)境不但頻率復雜，強度還不小，可惜這是產(chǎn)品銷售后才得到的發(fā)現(xiàn)，為時已晚。開發(fā)中，也曾有人提出這個問題，用不用考慮一下干擾問題，那位老專家一句話：“我們以前做過的都沒什么問題?！眴栴}是該老先生原來是做非手術(shù)室設(shè)備的，其電磁環(huán)境條件比手術(shù)室要好得多。我嘗試著提了點反面意見，被很不屑地化解了。
“阻礙社會進步的不是少年人的無知，而是老年人的固執(zhí)”，終于有了切實的理解。在技術(shù)工作中，作為項目經(jīng)理，別相信任何不經(jīng)調(diào)查就得出的“沒問題”的口頭保證，尤其是所謂資深老專家對新問題的結(jié)論。昨天的經(jīng)驗往往是明天失敗的導火索。在預研階段，要把所有可能的試驗結(jié)果都呈現(xiàn)出來，再做定奪。預研即使失敗，損失也小得多。
研發(fā)人員指揮生產(chǎn)的惡果
產(chǎn)品開發(fā)過程平靜而又順利地結(jié)束了。我們決定采取用戶購買后測試的方式。由于用戶測試過于漫長，在進入這個測試之前，產(chǎn)品就歸檔轉(zhuǎn)生產(chǎn)了。
在我供職的這家民營企業(yè)，其高層和80%的中層干部都來源于一家老牌的國有醫(yī)療器械企業(yè)。這家公司長期從事手術(shù)床設(shè)備的相關(guān)業(yè)務，后來的新人也都是