息系統(tǒng)與管理科學的密切關系，在本集團無法提供相應的服務時，必須及時引進外部技術(shù)、經(jīng)濟、管理等方面專家的咨詢服務。
在招、投標前用“三結(jié)合”的方式，由主持信息工程建設的集團信息工程技術(shù)人員、引進的各種專家、本集團內(nèi)部的相關管理人員共同參與項目的可行性分析，并由此編寫系統(tǒng)分析說明書，在經(jīng)過有關部門和集團決策層的審批后作為系統(tǒng)建設的藍本。
在招標時以此藍本為項目需求，提出招標采購的條件，編制相應的招標文件并確定標底。而且在評標前還要對候選實施方從企業(yè)資質(zhì)、質(zhì)量管理體系、相關項目的實施經(jīng)驗、公司實力等方面進行投標資格評審，去除不合乎要求的投標公司。
在評標團的組成上，要充分考慮從事相關領域工作經(jīng)驗的技術(shù)、管理和經(jīng)濟等方面的專家，讓他們在評標團內(nèi)不少于成員總數(shù)的三分之二，以便發(fā)揮各種專家的意見，使最合適的公司得以中標。
像東林集團這樣的信息系統(tǒng)項目，還可以實施系統(tǒng)一體化解決方案的聯(lián)合體招標模式，通過對把提供軟件的公司和提供實施服務的公司捆綁在一起的聯(lián)合體進行招標，轉(zhuǎn)嫁因軟件公司和提供實施服務的公司之間協(xié)調(diào)問題出現(xiàn)的風險。
認清項目變更的必然性
做過信息系統(tǒng)工程實施的人都會認識到，項目變更控制在項目實施階段的重要性。一方面，由于建設單位本身提出的需求，會根據(jù)信息系統(tǒng)實施的推進而不斷明確和變化。
另一方面，實施方也會根據(jù)項目實施的需要，適當?shù)卣{(diào)整技術(shù)方案，這樣就決定了信息系統(tǒng)工程在建設過程中變更的頻繁。
因此無論是建設方還是實施方，都要認識到必要變更是正常的、不可避免的。但是要在變更控制方面加強管理，明確變更申請的提出步驟和審批權(quán)限，界定變更的范圍和目標，對變更申請快速響應。
其實在信息系統(tǒng)項目實施過程中，變更處理越早，損失越??；變更處理越遲，難度越大，損失也越大。
因此對項目變更的爭論并不在要不要變更上，而是在于變更帶來的工作增量由哪方負擔的問題。
其實從軟件開發(fā)和系統(tǒng)實施這樣的信息系統(tǒng)工程建設項目來看，由于信息系統(tǒng)的隱患具有一定的隱蔽性和欺騙性，建設方和承建方在信息化建設過程中存在著嚴重的信息不對稱問題。
而且建設方缺乏必要的監(jiān)理能力和措施，在出現(xiàn)糾紛時，建設方也難以保護自己的利益。所以低價格往往會成為建設方吞下的一塊誘餌，使建設方承受不必要的磨難。（AMT）