k和Foxmail就是很好的學習對象。親身的去使用和體驗這些軟件，仔細閱讀它們的用戶手冊、在線幫助，甚至聯(lián)系它們的客戶服務(wù)。而且，這項工作應(yīng)該讓整個團隊一起參與，增強每個團隊成員對產(chǎn)品的理解和感性認識，當然，參與的程度和時機可以有所不同。
面對有限的需求來源，引入資深用戶是另一個解決方法。所謂資深用戶，他們可能很熟悉同類產(chǎn)品的使用，或者了解用戶通常需要些什么。比如開發(fā)個人理財軟件，那么一個理財顧問，或者一個理財高手就是很合適的資深用戶。對于面向群體用戶的產(chǎn)品，特別是那些大眾消費類軟件，這些資深用戶事實上并不如想象中那么難獲得。個人關(guān)系是主要的獲取途徑。為了減少個人偏好的影響，應(yīng)該盡可能多引入幾個資深用戶。對于某些產(chǎn)品，比如前面提到的電子郵件客戶端軟件，似乎團隊成員中就可以找到資深用戶。但在團隊內(nèi)部發(fā)展資深用戶并不值得鼓勵。其中的原因在“CPD陷阱”一節(jié)中會解釋。
三. 模糊的需求界定
在一個新產(chǎn)品開發(fā)項目中，某項需求是否需要、它的優(yōu)先級如何、某項功能或者要求究竟如何表述，這些界定問題由于沒有一個確定的用戶或者客戶說“要還是不要，好還是不好，急還是不急”而會變得模糊不清。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
這種模糊的需求界定也發(fā)生在開發(fā)團隊內(nèi)部。每一個成員都可以聲稱“用戶要這個功能”，或者“用戶根本不可能那樣操作”。需求的界定常常成為“公說公有理，婆說婆有理”的爭論。
在現(xiàn)實世界里，開發(fā)團隊往往處于一個尷尬的境地。他們通常被認為有義務(wù)制定出需求規(guī)格，并對此負責，卻沒有被賦予對需求規(guī)格最后“拍板”的權(quán)力。在這種情況下，開發(fā)團隊以及開發(fā)團隊的領(lǐng)導(dǎo)要明確自身的立場，并將相關(guān)的責權(quán)利落實到紙面上。
在技術(shù)層面上，解決“模糊的需求界定”問題的一個方法就是采用原型。利用原型來討論，利用原型來證明觀點，這比“空對空”的爭論要有效得多。拓展出去講，在界定需求的時候，盡量用事實和數(shù)據(jù)來支持觀點，避免“可能怎樣怎樣”的猜想，如果不能肯定，就落實到概率上，這樣可以通過風險分析的技術(shù)手段來幫助決策。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
四. CPD陷阱
CPD是PMT的一個詞匯，意即“無謂的創(chuàng)造－追求完美－自我否定”。團隊成員過多涉足需求的開發(fā)（即使可能存在進度上的壓力，項目的初始階段也幾乎總是一段美好的時光。進入一個新鮮而陌生的領(lǐng)域，團隊的每個人都容易發(fā)現(xiàn)一片嶄新的世界，每個人都能夠為新產(chǎn)品添加一系列“激動人心”的特性。但這些特性是否合適、是否有必要卻往往被“激動”淹沒了。追求完美是計算機技術(shù)人員一個很普遍的特征，這一特征會促使這些無謂的創(chuàng)造繼續(xù)下去，直到大家覺得“這個產(chǎn)品做得再好也不過如此”，于是，自我否定就會接踵而來。
為了防止陷入CPD陷阱，開發(fā)團隊只需要個別人參與新產(chǎn)品的需求開發(fā)，而其他人則可以以已開發(fā)的需求作為進一步討論的基礎(chǔ)。這或許限制了團隊的創(chuàng)造性，但卻是更高效率的。產(chǎn)品開發(fā)不同于研究。產(chǎn)品開發(fā)更多的是需要一種“收斂”，從“想法”到“產(chǎn)品”的“收斂”。如果你發(fā)現(xiàn)這種做法埋沒了團隊中太多富有創(chuàng)造精神的成員，但你要檢討團隊的成員結(jié)構(gòu)，或者你現(xiàn)在的團隊適合研究而非產(chǎn)品開發(fā)。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
五. NV陷阱
NV是PMT的另一個詞匯，意即“下一版本”。在功能性需求上，CPD陷阱是常見的。而對于非功能性需求，比如產(chǎn)品性能上，NV陷阱是很容易陷入的。陷入NV陷阱后，往往到時候產(chǎn)品的質(zhì)量會大打折扣，甚至“拿不出手”。另外，不完整的需求也容易導(dǎo)致錯誤的設(shè)計，這種架構(gòu)上的缺陷實際上很難