行為同樣是績(jī)效的重要組成部分。
績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)，并以各種量化和非量化的方式表現(xiàn)出來。根據(jù)績(jī)效的定義，既包括對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，也包括對(duì)過程和行為的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核的結(jié)果有多種表現(xiàn)形式，包括對(duì)員工的打分、評(píng)級(jí)、排序、找出導(dǎo)致績(jī)效進(jìn)步或退步的原因以及明確后續(xù)改進(jìn)方法和方向。
績(jī)效管理是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的旨在提高部門、員工績(jī)效的一系列管理活動(dòng)。因此，凡是影響績(jī)效的因素，都應(yīng)當(dāng)納入績(jī)效管理的范圍。績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。
績(jī)效管理是四個(gè)步驟的循環(huán)往復(fù)，各個(gè)環(huán)節(jié)相互作用缺一不可，其目的是要達(dá)到績(jī)效的循環(huán)往復(fù)提高。
僅將績(jī)效管理理解為績(jī)效考核，會(huì)轉(zhuǎn)移日常管理工作的重心，將考核結(jié)果和研發(fā)人員報(bào)酬直接掛鉤，一旦結(jié)果不能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的工作成果，考核結(jié)果就會(huì)有偏差，如果再用有偏差的結(jié)果來決定薪酬，就會(huì)錯(cuò)上加錯(cuò)，最終帶來惡性循環(huán)。糾正的結(jié)果往往是大鍋飯或輪流坐莊，績(jī)效考核工作流于形勢(shì)。
所以，如果將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，必然會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)失效。
那么，如何才能有效利用績(jī)效管理來激勵(lì)員工呢?
首先我們來考察一下員工的工作動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是個(gè)體希望通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個(gè)體的某種需要。未被滿足的需要是決定動(dòng)機(jī)主要因素之一。對(duì)于動(dòng)機(jī)的解釋，有馬斯洛需求理論，X/Y理論，激勵(lì)-保健理論，需要理論，目標(biāo)設(shè)置理論，強(qiáng)化理論，公平理論，期望理論等等。這些理論說明影響人的動(dòng)機(jī)非常復(fù)雜，影響因素很多，不同的人動(dòng)機(jī)是不一樣的。薪酬雖然很重要，但只是影響動(dòng)機(jī)的因素之一。對(duì)中國(guó)研發(fā)人員，根據(jù)調(diào)查(備注二)，薪酬只占知識(shí)型員工激勵(lì)因素的30%左右比例。這說明，如果僅僅靠績(jī)效考核結(jié)果和薪酬掛鉤來激勵(lì)研發(fā)人員，即便非常精確，從總體上，最多只能起到30%左右的作用。
圖中的中間部分顯示了大部分研發(fā)人員動(dòng)力產(chǎn)生的過程。研發(fā)人員個(gè)人工作能力提高、工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)以及目標(biāo)牽引個(gè)人取得個(gè)人績(jī)效。如果組織能夠?qū)?jī)效進(jìn)行合理評(píng)估，會(huì)激勵(lì)研發(fā)人員提高績(jī)效，在這個(gè)環(huán)節(jié)組織獎(jiǎng)勵(lì)的公平性會(huì)影響個(gè)人員工績(jī)效。如果組織獎(jiǎng)勵(lì)能夠滿足員工的主導(dǎo)需要，并幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用。
對(duì)于不同研發(fā)人員，需要設(shè)立不同的激勵(lì)機(jī)制，比如：對(duì)于高成就導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說，激勵(lì)會(huì)比較簡(jiǎn)單，工作和目標(biāo)本身可能就是最好的激勵(lì)。下面探討如何在績(jī)效管理過程中綜合采用各種激勵(lì)措施。
三、 如何在績(jī)效管理過程中進(jìn)行有效激勵(lì)
績(jī)效管理要取得預(yù)期效果，必須在績(jī)效管理過程的四個(gè)階段根據(jù)不同員工的特點(diǎn)和需求綜合應(yīng)用各種激勵(lì)措施(備注四)。
1. 績(jī)效計(jì)劃階段
在績(jī)效計(jì)劃階段，公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃層層等分解到個(gè)人績(jī)效/工作計(jì)劃?？?jī)效管理往往和目標(biāo)管理結(jié)合使用，使得績(jī)效計(jì)劃制定成為有效績(jī)效管理的基礎(chǔ)。一般情況下，沒有績(jī)效計(jì)劃的績(jī)效管理無法對(duì)員工產(chǎn)生牽引，無法做到公司績(jī)效的持續(xù)提高，無法建立追求卓越和面向市場(chǎng)的研發(fā)文化。
在這個(gè)階段，讓員工參與績(jī)效計(jì)劃的制定，確切知道所從事工作對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，會(huì)增加工作的方向感和成就感。尤其對(duì)有很強(qiáng)成就和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說，參與制定計(jì)劃的過程本身就是一種激勵(lì)。員工參與計(jì)劃工作的另一個(gè)好處是可以提高員工管理能力，培養(yǎng)公司的后備管理力量，尤其對(duì)哪些有意愿往管理方向發(fā)展的研發(fā)人員。
針對(duì)沒有計(jì)劃制定經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)導(dǎo)向明顯的員工，可以由主管草擬出計(jì)劃框架，交給員工細(xì)化，細(xì)化后雙方進(jìn)一步討論達(dá)成共識(shí)。對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的員工