摘要：研發(fā)績效計劃是績效管理過程的重要環(huán)節(jié)，但在實(shí)踐中，很多企業(yè)往往忽視績效計劃和績效目標(biāo)的重要性，將這個重要工作交給企管辦或人力資源部來主導(dǎo)，從而導(dǎo)致很多后續(xù)問題的產(chǎn)生，比如各個部門均達(dá)成目標(biāo)的同時公司目標(biāo)卻沒有達(dá)到。本文通過案例分析的方式說明產(chǎn)生這些問題的原因，研發(fā)績效計劃階段各個相關(guān)角色應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，以及如何在這個階段激勵研發(fā)人員。
一、 A公司績效經(jīng)理的煩惱
做為家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠家之一，A公司長期依靠對產(chǎn)品質(zhì)量、銷售(包括廣告)和生產(chǎn)的投入取得成功，隨著競爭的加劇，近年來在新產(chǎn)品研發(fā)上的投入也不斷加大，構(gòu)建了一定規(guī)模的研發(fā)隊伍，并引入經(jīng)過不同行業(yè)驗證的IPD研發(fā)模式。但是，在績效管理上，A公司還是繼續(xù)采納以前的模式……
每年的年底和次年的年初，都是公司績效經(jīng)理石先生最緊張和頭疼的時期，總經(jīng)理將績效管理工作完全授權(quán)給人力資源部下屬的績效管理科。在2-3個月時間內(nèi)，石先生要根據(jù)總經(jīng)理對下年度總體目標(biāo)的指示，經(jīng)過自己的理解加工，將公司目標(biāo)分解為市場體系、研發(fā)體系、生產(chǎn)體系、財經(jīng)體系等的分目標(biāo)，并要和這些體系的主管副總、各個職能部門經(jīng)理分別進(jìn)行間那一對一溝通，達(dá)成一致，最后總經(jīng)理拍板。在各大主要體系的績效目標(biāo)制定中，市場、生產(chǎn)和財經(jīng)體系相對容易，研發(fā)是最難的。
為了達(dá)成公司目標(biāo)(公司目標(biāo)沒有書面文件，有時候也不是太明確)哪些指標(biāo)是最重要的?哪些是次要的?各占多少權(quán)重?指標(biāo)值設(shè)定多少才合適?跨部門的目標(biāo)如何處理?研發(fā)體系很多東西很難量化，如何設(shè)定目標(biāo)?很多部門對石先生提出的指標(biāo)有異議，甚至以人力資源部門不懂業(yè)務(wù)為由拒絕接受。
這些都是整天縈繞在石先生腦子中的問題。雖然，這幾年石先生花了不少時間來了解各個部門的業(yè)務(wù)，包括產(chǎn)品和技術(shù)、IPD研發(fā)管理體系、市場營銷、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)知識，但還是被各個部門主管認(rèn)為是行。績效目標(biāo)的達(dá)成率影響部門的考評，并直接和各個部門的工資、獎金掛鉤，所以各個副總和部門經(jīng)理對選取什么指標(biāo)以及目標(biāo)值設(shè)定都非常重視，都從自己部門的角度出發(fā)對指標(biāo)的合理性進(jìn)行“可行性研究”，盡量避免設(shè)定過高的績效目標(biāo)導(dǎo)致本部門最終的績效考核分?jǐn)?shù)不高。
但是，這些指標(biāo)最終要石先生來綜合衡量，以便和公司最終目標(biāo)一致，雖然總經(jīng)理有一些指示，但都是零散和不系統(tǒng)的，指標(biāo)全靠石先生和各部門的“諸侯”經(jīng)討價還價確定。有時候明明知道研發(fā)部門避重就輕地選擇一些好量化、容易達(dá)到的指標(biāo)，比如“出勤率”“客戶問題解決率”“新產(chǎn)品開發(fā)周期”等，而將一些指標(biāo)以不好衡量、難以量化、不確定性程度太高為由推卸掉，比如“關(guān)鍵技術(shù)掌握程度”、“員工能力培養(yǎng)”、“產(chǎn)品領(lǐng)先度”、“新產(chǎn)品競爭力”等，但苦于自己專業(yè)知識不足，拿不出足夠的理由來反駁。
還好，績效目標(biāo)終于定下來。對于這份自己都不太滿意的計劃，各個副總、部門經(jīng)理總算沒有意見?？偨?jīng)理公務(wù)纏身，沒有太多實(shí)踐參與績效計劃的制定，在各副總和各部門都達(dá)成一致情況下，大筆一揮簽字同意，由人力資源部門下達(dá)給各部門執(zhí)行。各個部門再根據(jù)同樣的方法往下傳遞。各大部門都有自己的行政管理辦，他們會用各自的方法搞定，和公司績效管理部門的關(guān)系不大。
每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各種績效數(shù)據(jù)，計算出各大系統(tǒng)和部門的績效考核結(jié)果，和目標(biāo)對比打分。通常情況下，各個部門都能達(dá)到目標(biāo)，相應(yīng)地每年的工資和獎金都穩(wěn)步增長。一切都表明，績效管理制度似乎運(yùn)行不錯，指標(biāo)完成率在90%-110%之間，并且每年的計劃準(zhǔn)確率都在提高。但是公司總體目標(biāo)卻總是達(dá)不到，總經(jīng)理非常不滿意。一些目標(biāo)，比如技術(shù)積累、新產(chǎn)品競爭力、