競爭地位等“軟性目標”，反倒感覺和競爭對手的差距越來越大。
二、 A公司績效計劃制定過程中的問題分析
A公司為什么會導致各個部門績效不錯，都達到或超額完成績效目標，而公司卻沒有達到目標呢?在哪些環(huán)節(jié)出了問題?經(jīng)過分析，我們認為有以下幾個原因：
1. 公司總體績效目標不明確。
2. 總經(jīng)理和各級業(yè)務/部門主管績效管理意識不足，沒有將績效管理工作當成最重要的日常工作之一。
3. 總經(jīng)理的不適當授權，導致缺少上下級之間的目標充分溝通環(huán)節(jié)。在A公司的實踐中，實際上是石先生在承擔上下級溝通的角色，而這些工作應當總經(jīng)理直接承擔。
4. 各部門績效目標的制定沒有以公司目標為導向?？冃Ч芾淼淖罱K目的是要達成公司目標，各個部門績效計劃應當以公司目標為出發(fā)點，并和各個部門的日常經(jīng)營活動相結合。
5. 績效管理部門工作重點和職責錯位。在A公司的績效管理實踐中，人力資源部門成了績效管理的主角，并一定程度上承擔了監(jiān)督和控制的職能。雖然總經(jīng)理給予部分授權，但這些權限和總經(jīng)理、副總和部門經(jīng)理是相互重疊和沖突的，在這樣的責權分配過程中，因為信息的不對稱(HR部門對業(yè)務不精通)，各個部門有追求部門利益最大化的沖動，最終導致石先生成為部門之間利益沖突的焦點。
6. 跨部門績效指標無法落實到具體部門。在績效計劃制定過程中，石先生和各個部門是單獨溝通的，他沒有足夠的權威來召集跨部門進行協(xié)調(diào)解決部門之間的沖突。各個部門在尋求部門利益最大化過程中，忽略了公司目標，這樣對于需要各個部門共同承擔的指標，勢必相互推諉，以“這個指標不是我能決定的”為由拒絕承擔。
7. A公司在組織上強調(diào)“部門負責制”，各部門均擁有強大的行政管理體系，導致績效計劃在各個部門有各自不同的貫徹方式。各個部門在績效計劃分解過程中“八仙過海，各顯神通”，最終導致公司整體績效計劃體系紊亂。
8. 績效考核依賴績效計劃，而考核結果和薪酬直接掛鉤，導致各部門從自身利益角度出發(fā)傾向于制定對自己有利的目標。這樣，在日常工作中，和目標不直接相關的工作自然就變得相對不重要了。在這個過程中總經(jīng)理缺位，導致不能量化或很難量化的很多戰(zhàn)略性工作無法進入績效體系，各個部門的績效計劃不支撐公司的績效目標。
績效計劃的制定是績效管理的首要環(huán)節(jié)，也是績效管理的核心，這個環(huán)節(jié)工作質量決定了整個公司的工作是否圍繞公司目標進行。這個過程如果沒有做好，后面的績效輔導、績效考核和結果應用三個環(huán)節(jié)就會失去方向，最終會導致整個績效管理工作的失敗。
三、 研發(fā)績效計劃階段各個相關部門的工作
通過上面的分析，我們看到，正是因為A公司總經(jīng)理和各部門對績效管理的認識、自己在績效管理過程中應當承擔的職責不清導致了績效管理結果的不理想，尤其是在績效計劃階段應當做的工作。那么，在績效計劃階段，有哪些角色參與，各自應當承擔什么工作呢?
1. 人力資源部門(績效管理)
* 在公司范圍內(nèi)建立正確的績效管理意識，尤其讓總經(jīng)理和各級部門主管將績效管理做為實現(xiàn)公司和部門目標、輔助員工成長的工具。
* 制定并宣傳公司績效管理政策(包括研發(fā)部門)，和各個部門一起確定公司級、部門級和團隊級的KPI指標庫和KPI字典。公司和各個部門在確定KPI的時候，大多數(shù)情況下從KPI指標庫中選取即可。
* 在各個部門挑選、培訓績效管理工作接口人，對于一些人數(shù)較多的部門，可能是專職的績效管理專員，他們在行政上屬于各業(yè)務/職能部門，在業(yè)務上接受公司績效管理部門指導。
* 幫助總經(jīng)理和各個部門負責人按照公司的績效管理制度進行操作。