體來看，目前我國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)還處于成長(zhǎng)階段，無論在技術(shù)上、管理和服務(wù)上都比較落后。轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
雖然企業(yè)數(shù)量多，但真正高水平、高素質(zhì)、有實(shí)力的企業(yè)還比較少，而且多數(shù)企業(yè)尚未真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理體制存在弊端，競(jìng)爭(zhēng)力較弱。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到今天，如果想要面向未來長(zhǎng)期發(fā)展，都必須認(rèn)真思考核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題。
什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？業(yè)界說法不一。潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強(qiáng)提出是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。仁者見仁，智者見智。分析提煉各方面的定義，我們認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是在競(jìng)爭(zhēng)中能夠比對(duì)手做得更好的能力，是企業(yè)獨(dú)有的能夠帶來持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而又無法為其他企業(yè)模仿的能力。可以說，核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，正是基于要?jiǎng)?chuàng)建“百年老店”、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的目標(biāo)而提出的。 集團(tuán)化管理對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠帶來哪些有利條件？房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為集團(tuán)化管理至少有以下四個(gè)方面的利益。
a卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)、項(xiàng)目開發(fā)。
房地產(chǎn)行業(yè)有一個(gè)常見現(xiàn)象：人才跟著項(xiàng)目走。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成立集團(tuán)后，通過縱向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，有助于形成產(chǎn)業(yè)一條龍服務(wù)，可以提高企業(yè)在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力度，提高市場(chǎng)占有率；通過橫向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，選擇與本行業(yè)相關(guān)成互補(bǔ)的投資方向，增加開發(fā)項(xiàng)目，有助于吸引人才加盟，提高企業(yè)效益，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。 轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
b充分整合和有效運(yùn)用各種資源。
房地產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)作單個(gè)項(xiàng)目的情況下，會(huì)在不同的開發(fā)階段造成資源閑置，多個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作而且實(shí)行集團(tuán)化管理，可以充分利用現(xiàn)有的營(yíng)銷能力、渠道和現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)，充分利用現(xiàn)有的資金和融資能力，充分利用工程管理、質(zhì)量控制和成本控制能力等。
c集中招標(biāo)、集中采購(gòu)，降低房產(chǎn)品開發(fā)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)代，價(jià)格是最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在多個(gè)開發(fā)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí)，可以把項(xiàng)目全案策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)單位招標(biāo)、大宗物資設(shè)備采購(gòu)等集中在集團(tuán)進(jìn)行，在保證質(zhì)量的前提下降低成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
d打出自己的品牌，形成品牌優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化規(guī)模增長(zhǎng)。
從可持續(xù)發(fā)展的角度看，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行集團(tuán)化管理，有利于積累品牌優(yōu)勢(shì)和文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)外增加影響力，對(duì)內(nèi)增加凝聚力，為跨地區(qū)連鎖經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了條件。另外，房地產(chǎn)企業(yè)在品牌和管理足夠強(qiáng)大時(shí)，針對(duì)本企業(yè)現(xiàn)狀，量力而行實(shí)施兼并收購(gòu)，朝資本運(yùn)營(yíng)方向發(fā)展，這是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。 轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇
3.1集團(tuán)管控模式簡(jiǎn)介
當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候，需要集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司實(shí)施有效的管控。經(jīng)過長(zhǎng)期的研究和實(shí)踐，人們發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型。
財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。對(duì)于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團(tuán)和萬通東方策略公司，華潤(rùn)集團(tuán)和華潤(rùn)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團(tuán)和綠地建材有限公司都是這種情況。
戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略