實(shí)踐中，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的難度較大，集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)既要做到有效控制，又要保證其獨(dú)立自主經(jīng)營、發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性，這是需要慎重對(duì)待的一個(gè)主要矛盾。
(2)房地產(chǎn)集團(tuán)與成員企業(yè)管理平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化問題 房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)可能有大有小，可能處于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或不同的發(fā)展階段。但是，為了保證集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)格與形象，必須有統(tǒng)一的價(jià)值觀和理念行為規(guī)范，還有部分基礎(chǔ)管理制度、流程要統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。如何在管理的個(gè)性化與標(biāo)準(zhǔn)化之間找到平衡，如何找到最適合本企業(yè)的管理體系，是在創(chuàng)立房地產(chǎn)集團(tuán)之后必須妥善處理的另一個(gè)難題。
(3)房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化運(yùn)作問題
大部分房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)主要的控制手段是“財(cái)務(wù)審批”和“人員任免”。其中“財(cái)務(wù)審批”手段能實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資源的統(tǒng)一調(diào)劑、充分共享，是房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的根本目的之一。因此，我們認(rèn)為結(jié)合房地產(chǎn)集團(tuán)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)一體化的財(cái)務(wù)管理體系是非常有必要的，這也是房地產(chǎn)集團(tuán)老總最關(guān)注的部分。我們?cè)诩瘓F(tuán)化管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，資金平衡計(jì)劃和全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的兩大難點(diǎn)。
(4)房地產(chǎn)集團(tuán)的融資策略問題
在一個(gè)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部，不可避免地存在發(fā)展程度不同的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊，各業(yè)務(wù)模塊的當(dāng)期現(xiàn)金流、預(yù)期收益等因素就有不同，這會(huì)對(duì)各種融資渠道產(chǎn)生不同的影響。例如：現(xiàn)金流好的成員企業(yè)在借貸融資方面有優(yōu)勢(shì)、預(yù)期收益好的成員企業(yè)在吸引風(fēng)險(xiǎn)資金方面有優(yōu)勢(shì)。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作后，如何協(xié)調(diào)利用成員企業(yè)的不同融資優(yōu)勢(shì)，求得整體融資效率、融資成本的最優(yōu)化，這是必須高度重視的問題。
(5)子公司業(yè)績?cè)u(píng)估問題——計(jì)劃、預(yù)算、考核體系
房地產(chǎn)企業(yè)成立集團(tuán)后，如果項(xiàng)目公司是分公司，集團(tuán)的管理難度不大；如果項(xiàng)目公司是由不同股東單位組建的子公司，集團(tuán)的管理難度就比較大。作為一個(gè)自主經(jīng)營的法人實(shí)體，集團(tuán)公司不可能也不應(yīng)該插手其具體的業(yè)務(wù)和管理工作。那么該如何管控？為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制和激勵(lì)，目前市場(chǎng)上有一種采用了“契約式”的管理模式，來建立績效管理體系。這套考核體系包括項(xiàng)目績效管理與年度績效管理兩部分，以項(xiàng)目考核為主體，以年度考核為細(xì)化和調(diào)整措施，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。實(shí)現(xiàn)了對(duì)“做什么（計(jì)劃）”、“以多少成本做（預(yù)算）”、“做完怎么辦（考核獎(jiǎng)勵(lì)）”三項(xiàng)條款的有效約定。再輔之以每月的績效面談溝通，取得了較好的效果。
隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的深入開展，集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)越來越被人們認(rèn)可。從長遠(yuǎn)眼光看，集團(tuán)化管理是房地企業(yè)迅速壯大提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，代表了行業(yè)發(fā)展的方向，一定有光明的未來。
3.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式
隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模跨區(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時(shí)母公司不能身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然，我們以上海復(fù)地集團(tuán)和深圳萬科集團(tuán)從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來分析專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式。
一、建立專業(yè)型的集團(tuán)管控模式的指導(dǎo)原則是業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，在這個(gè)原則之下，具體的變化路徑因時(shí)、因勢(shì)、因人而異。
企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢(shì)是放權(quán)，但也會(huì)集中某些原來因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會(huì)各不異。例如，復(fù)地集團(tuán)在這次權(quán)責(zé)變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域