，相比較萬(wàn)科集團(tuán)則是采取區(qū)域公司成熟一項(xiàng)下放一項(xiàng)的做法，不同的方式有各自的緣由。
一是企業(yè)文化不一樣，復(fù)地集團(tuán)是快速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，求快是其文化基因；萬(wàn)科集團(tuán)作為成為成熟的全國(guó)性集團(tuán)，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。二是轉(zhuǎn)型的背景不一樣，復(fù)地集團(tuán)在過(guò)去兩年抓住了行業(yè)大發(fā)展的機(jī)會(huì)，迅速?gòu)纳虾Ｏ蚱渌鼌^(qū)域中心城市擴(kuò)張，這時(shí)原有架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須快速放權(quán)給子公司；而萬(wàn)科集團(tuán)是從2000年左右開始擴(kuò)張，當(dāng)時(shí)的行業(yè)處于低谷，它有充裕的時(shí)間進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的擴(kuò)張，一個(gè)一個(gè)的城市進(jìn)入，進(jìn)入新城市之后也會(huì)有相對(duì)充足的時(shí)間鞏固管理基礎(chǔ)，因此能夠穩(wěn)健的放權(quán)。
在權(quán)責(zé)劃分的過(guò)程中，總部需要清楚放權(quán)的目的是為了整個(gè)企業(yè)更好的運(yùn)作，不能因?yàn)闈M足區(qū)域公司靈活開展業(yè)務(wù)而一味放權(quán)。
復(fù)地集團(tuán)在這個(gè)過(guò)程中采取了“二八原則”，即80％的日常業(yè)務(wù)操作在區(qū)域，但這些業(yè)務(wù)只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業(yè)務(wù)涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批，同時(shí)在財(cái)務(wù)方面它仍然采取垂直管理，即所有的財(cái)務(wù)人員都由總部財(cái)務(wù)管理部門聘任，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒有擴(kuò)大，這也許犧牲了效率，但出于防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)利下放帶來(lái)的道德風(fēng)險(xiǎn)，這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。另外，人事權(quán)在總部的強(qiáng)化統(tǒng)一是極其必要的。V集團(tuán)不僅在制度上規(guī)定總部人力資源部門的權(quán)威性，而且在各個(gè)區(qū)域公司總辦主任和人力資源部經(jīng)理都是深受總部文化熏陶的資深職員，他們會(huì)盡可能的在公司保持或建立和集團(tuán)一致的文化理念，這樣從制度上和在實(shí)際行動(dòng)中保持集團(tuán)的整體性，也有效的防止了個(gè)別區(qū)域公司的獨(dú)立傾向。復(fù)地集團(tuán)在人事方面就有深刻的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，它曾對(duì)某個(gè)核心區(qū)域公司的建設(shè)采取了比較放任的態(tài)度，結(jié)構(gòu)造成這個(gè)區(qū)域總部的組織架構(gòu)比集團(tuán)總部還要臃腫，管理者隊(duì)伍龐大，由此導(dǎo)致效率極其低下。 轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
二、總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對(duì)業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對(duì)后端的銷售環(huán)節(jié)總部會(huì)放權(quán)相對(duì)徹底，對(duì)中間的成本管理，總部會(huì)保留關(guān)鍵審批權(quán)限。
在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部會(huì)在項(xiàng)目決策把關(guān)和資源分配上強(qiáng)化把關(guān)功能，更多的是對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的把控，例如根據(jù)信息判斷項(xiàng)目是否值得進(jìn)入可研階段，對(duì)可研報(bào)告進(jìn)行評(píng)審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權(quán)，區(qū)域公司將主要負(fù)責(zé)信息收集、項(xiàng)目跟蹤、制作可行性研究報(bào)告和項(xiàng)目標(biāo)書制作等操作性事務(wù)。 轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，盡管設(shè)計(jì)院選擇、方案確定等職責(zé)將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。例如，復(fù)地集團(tuán)總部的研發(fā)和成本管理部門會(huì)指導(dǎo)一般項(xiàng)目的設(shè)計(jì)招投標(biāo)和審核、參與重大項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)；萬(wàn)科集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)管理部門一直保留著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來(lái)做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計(jì)部門強(qiáng)勢(shì)，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。盡管總部很深參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不明，但是因?yàn)樵O(shè)計(jì)處于前端的重要性和設(shè)計(jì)資源的社會(huì)性匱乏，所以在總部集中設(shè)計(jì)力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計(jì)力量，培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性－這一點(diǎn)對(duì)于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。
在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過(guò)前期計(jì)劃制定、過(guò)程中的監(jiān)控、事后的評(píng)估考核，把控工程運(yùn)營(yíng)。盡管對(duì)下屬公司的績(jī)效考核將從對(duì)項(xiàng)目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，但復(fù)地集團(tuán)在轉(zhuǎn)型之初，針對(duì)項(xiàng)目前期整體規(guī)劃的薄弱性，強(qiáng)化