了對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃制定的統(tǒng)一管理，明確給予了項(xiàng)目部主持項(xiàng)目整體計(jì)劃制定和主導(dǎo)實(shí)施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施和主持考核計(jì)劃最終實(shí)施情況，總部仍保留著對(duì)整體計(jì)劃的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計(jì)劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。
在過程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。針對(duì)因?yàn)椴僮髦匦南乱瓶赡軐?dǎo)致成本失控，復(fù)地集團(tuán)建立了成本控制和責(zé)任成本管理體系，區(qū)域成本部門負(fù)責(zé)成本的具體控制，從拓展階段的成本測(cè)算－設(shè)計(jì)階段的成本概算和預(yù)算－施工階段的成本動(dòng)態(tài)控制－竣工階段的成本核算涵蓋項(xiàng)目運(yùn)作全過程，總部把持著兩個(gè)關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn)：（1）單項(xiàng)成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本5%或單項(xiàng)總額超出目標(biāo)成本5萬；（2）總體超出目標(biāo)成本5%或總體總額超出目標(biāo)成本50萬。萬科集團(tuán)已在總部將成本管理納入財(cái)務(wù)體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對(duì)成本的管理通過兩個(gè)主要方式實(shí)現(xiàn)，一是覆蓋整個(gè)企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，二是區(qū)域公司對(duì)成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動(dòng)比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時(shí)變更的及時(shí)性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。復(fù)地集團(tuán)和萬科集團(tuán)的兩種不同方式，反映了大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段的管控思路和重點(diǎn)。 在轉(zhuǎn)型之初的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，復(fù)地集團(tuán)除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當(dāng)多的其它審批權(quán)限，希望總部強(qiáng)有力的管控達(dá)到事前預(yù)防的效果。萬科集團(tuán)處于集團(tuán)管控成熟期，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)防范的機(jī)制已經(jīng)相當(dāng)成熟，在管控方面它更關(guān)注效率的提高，它能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，不斷提高效率是管控變化的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)。 轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場(chǎng)的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報(bào)的銷售周報(bào)和月報(bào)監(jiān)控項(xiàng)目銷售情況。復(fù)地集團(tuán)總部從保證集團(tuán)現(xiàn)金流達(dá)到目標(biāo)的角度出發(fā)，保留了對(duì)銷售底價(jià)、銷售進(jìn)度的審定權(quán)，區(qū)域的營(yíng)銷管理部將承??銷管理部門早已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責(zé)是研究客戶細(xì)分的方法和實(shí)施策略。
最后，也要清楚地認(rèn)識(shí)到，總部對(duì)區(qū)域公司的管控方式會(huì)因勢(shì)而動(dòng)、與時(shí)俱進(jìn)。例如，在過去兩年行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期，大多數(shù)房地產(chǎn)集團(tuán)因?yàn)榕荞R圈地的需要對(duì)下屬公司放權(quán)，在目前行業(yè)出現(xiàn)波折的時(shí)候，企業(yè)出于風(fēng)險(xiǎn)的考慮，開始收權(quán)，所以總部和區(qū)域公司的權(quán)責(zé)關(guān)系是不斷變化的。尤其是集團(tuán)中發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁的區(qū)域公司往往會(huì)異地?cái)U(kuò)張，隨著地方公司的增加，總部也會(huì)無暇對(duì)每個(gè)公司進(jìn)行專業(yè)管理，這時(shí)一種可行的做法是總部將專業(yè)管理向業(yè)務(wù)操作能力強(qiáng)的核心區(qū)域公司下放，讓它對(duì)周邊的城市公司行使業(yè)務(wù)管理能力，總部向戰(zhàn)略管理者的角色轉(zhuǎn)變，對(duì)區(qū)域公司的管理側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和監(jiān)督實(shí)施。萬科集團(tuán)正處于這樣的轉(zhuǎn)變過程中。
4.標(biāo)桿研究－萬科管控模式和順馳管控模式介紹
為什么在萬科、復(fù)地等企業(yè)開始由操作型專業(yè)化集團(tuán)總部向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型的時(shí)候，順馳卻開始了大規(guī)模的集權(quán)和強(qiáng)化集團(tuán)管控？ 轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
為什么在萬科等企業(yè)行之有效的矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)卻舉步為艱?房地產(chǎn)新政之后，越來越多的公司相信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是短跑，而是長(zhǎng)跑，均好性才是企業(yè)長(zhǎng)期制勝的根本。而組織內(nèi)部的管理是做“強(qiáng)”企業(yè)的基本前提。
地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能練好“企業(yè)內(nèi)功”，從而贏得新一輪的增長(zhǎng)空間和前進(jìn)動(dòng)力？萬科和順馳以它自身的經(jīng)歷告訴我們，管理也是核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長(zhǎng)期中以特定資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢(shì)，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績(jī)。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團(tuán)管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必然的選擇。
“戰(zhàn)略性增長(zhǎng)來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營(yíng)一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。