操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問(wèn)題在國(guó)內(nèi)企業(yè)中也非常突出，加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。這種結(jié)構(gòu)不一致、層次不清晰的流程會(huì)導(dǎo)致跨部門缺乏統(tǒng)一的基礎(chǔ)，會(huì)引起巨大爭(zhēng)議。
三、明確跨部門職責(zé)
很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到新的開發(fā)模式需要跨部門合作，一個(gè)高效的項(xiàng)目小組能極大地增進(jìn)溝通、協(xié)調(diào)和決策。大多數(shù)公司有正規(guī)的項(xiàng)目小組，但多數(shù)并不成功?？偟膩?lái)說(shuō)，這些項(xiàng)目小組的結(jié)構(gòu)、角色和責(zé)任并沒(méi)有明確的定義。結(jié)果，溝通、協(xié)調(diào)和決策便顯得效率低下、紛繁混亂。
在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組織實(shí)踐中，核心小組法被證明是一種高效的項(xiàng)目組織方法，是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個(gè)小型跨部門項(xiàng)目小組。一個(gè)典型的核心小組有五到八個(gè)成員，有權(quán)利也有責(zé)任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個(gè)成員身上，每個(gè)成員都利用為該項(xiàng)目服務(wù)的人員完成這些任務(wù)。小組成員們對(duì)指定給他們的工作進(jìn)行引導(dǎo)，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員集體做出決策。高層決策團(tuán)隊(duì)則在開發(fā)工作的每一階段通過(guò)階段評(píng)審過(guò)程賦予核心小組人員責(zé)任和權(quán)力。每個(gè)核心小組都有一個(gè)指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人。小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時(shí)遵守與決策團(tuán)隊(duì)簽訂的“合同”，該合同規(guī)定出重大項(xiàng)目目標(biāo)以及可變動(dòng)的范圍。
PDT的基本特征是其成員來(lái)自不同的部門，包括財(cái)務(wù)、制造、市場(chǎng)、采購(gòu)、研發(fā)、質(zhì)量和技術(shù)支援。各位成員代表自己的功能部門，承諾在PDT經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同工作，完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。
PDT的職責(zé)和活動(dòng)是由詳細(xì)的角色定義和活動(dòng)模板來(lái)確定，這些詳細(xì)的角色定義和活動(dòng)模板是進(jìn)行科學(xué)有效的跨部門考核的基礎(chǔ)。
四、建立科學(xué)的跨部門指標(biāo)體系
明確了跨部門考核的整體性原則和結(jié)構(gòu)化的流程、部門（角色）詳細(xì)具體的職責(zé)之后，我們可以開始進(jìn)行具體的考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。這時(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)不在于跨部門指標(biāo)本身，而是PDT應(yīng)該承擔(dān)的總體指標(biāo)，也就是對(duì)新產(chǎn)品成功應(yīng)該承擔(dān)的指標(biāo)。這些衡量新產(chǎn)品成功指標(biāo)是衡量公司整體開發(fā)能力的指標(biāo)，不是單純研發(fā)部可以實(shí)現(xiàn)的，是整體設(shè)計(jì)研發(fā)的所有部門共同努力的結(jié)果。
在企業(yè)實(shí)踐中，很多企業(yè)在設(shè)計(jì)跨部門指標(biāo)時(shí)往往注意了各部門本身應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和指標(biāo)，比如銷售部只承擔(dān)銷售指標(biāo)、采購(gòu)部承擔(dān)采購(gòu)指標(biāo)，忽略了部門共同應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和指標(biāo)。以至于新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中需要采購(gòu)、制造、銷售等部門配合的工作無(wú)法落實(shí)。研發(fā)部門常常為需要采購(gòu)、制造、銷售等部門的配合而大聲呼喊，而這些部門由于考核指標(biāo)的制約而愛莫能助。因此，需要打破“部門墻”，將新產(chǎn)品開發(fā)的整體指標(biāo)分解到相關(guān)各個(gè)部門，保證新產(chǎn)品開發(fā)的順利進(jìn)行。
這些有助于打破“部門墻”的新產(chǎn)品開發(fā)的整體指標(biāo)有：新產(chǎn)品銷售額、新產(chǎn)品毛利、新產(chǎn)品毛利率、開發(fā)費(fèi)用與收入的比例……這是企業(yè)部門的共同責(zé)任，必須共同承擔(dān)。
在PDT的總體指標(biāo)的基礎(chǔ)上再考慮各個(gè)部門的指標(biāo)：轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
1. 營(yíng)銷部門KPI：新產(chǎn)品銷售量、新產(chǎn)品利潤(rùn)率、需求的準(zhǔn)確性
2. 采購(gòu)部門KPI：設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃完成率、零部件的采購(gòu)計(jì)劃完成率
3. 試制部門KPI：自制零件加工合格率、試制的計(jì)劃完成率
4. 研發(fā)部門KPI：新產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)計(jì)劃完成率
這樣，通過(guò)整體性的指標(biāo)的牽引和各個(gè)部門的指標(biāo)詳細(xì)設(shè)計(jì)，可以取得比較好的考核效果，使各個(gè)部門關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)的流程過(guò)程和結(jié)果，齊心協(xié)力將新產(chǎn)品更快推向市場(chǎng)，獲得更好的成功。
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