2年前，在與一家公司進(jìn)行研發(fā)管理交流時，發(fā)現(xiàn)大家都不愿意做項目經(jīng)理，并認(rèn)為誰做誰倒霉。后來在其它一些企業(yè)交流時也經(jīng)常聽到：“開發(fā)項目經(jīng)理難做！”這不僅讓我想起自己當(dāng)年的一些經(jīng)歷來來。
記得畢業(yè)參加工作后，就進(jìn)入一個項目，主要是跟這一些有經(jīng)驗的工程師學(xué)習(xí)，幫領(lǐng)導(dǎo)做一些雜事，比如幫他們做一些簡單的測試、整理一些測試報告，偶爾也寫一些小測試工具。于是就想還是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)好，自己不用干這些瑣碎的事情。1年后的一個夏天，當(dāng)年的領(lǐng)導(dǎo)告訴我，A3項目由你當(dāng)項目經(jīng)理，怎么樣？我脫口答道：“可以呀”。當(dāng)時心里很高興，感到有一種終于熬出來了的感覺，下班后還與2個同學(xué)私下慶祝了一下?？墒菦]過3個月，我就后悔了，當(dāng)初真不應(yīng)該答應(yīng)他。A3項目本來就緊，而且人手不夠，所以加班加點是必然的，剛開始讓大家加加班，大家們都還聽，可是隨著加班次數(shù)越來越多，有些人就不買帳了，結(jié)果每次到里程碑評審時，硬件部分的計劃會Delay（軟件部分還好，我可以自己多干一些）。結(jié)果總是被領(lǐng)導(dǎo)批，說：你怎么不催他們？怎么不讓他們加班？當(dāng)時感覺特別委屈，我憑什么讓他們加班，憑權(quán)利？我沒有。因為當(dāng)時公司的加班分為兩類，一類是員工申請加班，上級批準(zhǔn)，是有加班費的，其余的加班就是沒有加班費的，而批準(zhǔn)加班的權(quán)利在我的領(lǐng)導(dǎo)手里。而且，對項目成員的考核也主要是領(lǐng)導(dǎo)拍板。還有就是當(dāng)時的項目計劃也是老板一個人定的，產(chǎn)品必須在年底出來。所幸的是，1年后我就脫離了苦海，放棄技術(shù)（有一段時間感覺特別不適應(yīng)），從事管理和市場了?？晒硎股癫睿趶氖鹿芾砗褪袌?年后，作為產(chǎn)品經(jīng)理，我又回到了產(chǎn)品開發(fā)管理領(lǐng)域，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理。但有所不同的是，這次是在一家規(guī)范的外企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品開發(fā)項目的一個大項目經(jīng)理（下還有軟件項目經(jīng)理和硬件項目經(jīng)理），有著相當(dāng)大的權(quán)力。我可以給項目組的成員績效打分（最終的考核權(quán)還是在職能部門經(jīng)理手里），而且我打的分權(quán)重很大，職能部門經(jīng)理一般都會按照我的考核意見去給結(jié)果。同時，我還可自己決定是否讓人加班、建議重新審視計劃等權(quán)利。看到這里，各位可能很羨慕吧，當(dāng)時確實感覺項目管理比原來好做多了，但是壓力卻更大了。當(dāng)年做項目經(jīng)理時，只要按照計劃要求，到時交出產(chǎn)品就可以了。現(xiàn)在不行了，除了要按計劃交出產(chǎn)品外，還要對產(chǎn)品上市后的表現(xiàn)負(fù)責(zé)，產(chǎn)品買的好，產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)人員就拿的多，賣的不好，產(chǎn)品經(jīng)理有可能就要換人或走人。
項目經(jīng)理難做，我是可以理解的，但遇到大家不愿意做項目經(jīng)理，還是比較意外的。以外之余，感到有些納悶：從我做項目經(jīng)理到現(xiàn)在已經(jīng)有近8年的時間了，企業(yè)對項目管理的重視程度也在提高，項目管理的水平也在提高，項目經(jīng)理的日子應(yīng)該有改善呀。為什么會還會有此現(xiàn)象呢？于是筆者邊開始留心起來，每次與企業(yè)交流時，總會與他們交流以下有關(guān)方面的問題。通過與多家公司交流和自己的親身經(jīng)歷，我認(rèn)為造成開發(fā)項目經(jīng)理難做的主要原因有：轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
項目經(jīng)理職責(zé)不明確，有責(zé)少權(quán)，或有責(zé)無權(quán)，項目經(jīng)理成為是一個項目協(xié)調(diào)員，無法有效對項目組進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理。 項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限劃分不明確，出了問題，無法及時處理或經(jīng)常扯皮。如項目成員該向誰匯報、項目成員的績效該由誰來考核等。 項目經(jīng)理定位不明確，身兼多職，結(jié)果是項目管理沒做好，技術(shù)也沒有精力做。筆者就曾遇到一位老兄身兼四職：如A項目的項目經(jīng)理、A項目的硬件開發(fā)工程師、B項目射頻項目經(jīng)理，公司射頻專家組副組長。 遇到權(quán)威、上級、學(xué)霸的“挑戰(zhàn)”，項目經(jīng)理經(jīng)常會一些權(quán)威、老資格、上級、學(xué)霸的挑戰(zhàn)，工作阻力較大。 激勵機制不明確，導(dǎo)致職能部門與項目組的利益沖突。 &
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