（以影響程度排序）：
項(xiàng)目因素              影響程度(%)   項(xiàng)目因素        影響程度(%)
低質(zhì)量可交付產(chǎn)品復(fù)用   -300         擁擠的辦公空間         -27
管理人員缺乏經(jīng)驗(yàn)       -90          低級(jí)語言               -25
技術(shù)人員缺乏經(jīng)驗(yàn)       -87          工作場(chǎng)所分散           -24
高的需求蔓延           -77          非正式的成本與進(jìn)度估計(jì) -22
不適當(dāng)?shù)腃ASE工具       -75          崗位分工不細(xì)           -15
沒有使用審查           -48          沒有客戶參與           -13
不適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ?nbsp;      -45          沒有年度培訓(xùn)           -12
無效的方法與過程       -41          平面式的管理結(jié)構(gòu)        -8
無質(zhì)量評(píng)估             -40          沒有生產(chǎn)率測(cè)量          -7
項(xiàng)目很復(fù)雜             -35          低的團(tuán)隊(duì)士氣            -6
過大的進(jìn)度壓力         -30

　　從上面的數(shù)據(jù)中可以有很多新的發(fā)現(xiàn)，當(dāng)然是仁者見仁，智者見智：
　　◆同一要素的不同影響：相同的項(xiàng)目因素，例如“管理人員經(jīng)驗(yàn)”，對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)率的正面影響為65％，也就是說管理人員具備高質(zhì)量的管理經(jīng)驗(yàn)，最高可以使生產(chǎn)率提升65％；而蹩腳的管理人員卻對(duì)生產(chǎn)率造成最高90％的下降。65％對(duì)比－90％，并不相同，這一點(diǎn)在“需求蔓延”上面表現(xiàn)的最為突出，是9％對(duì)比－77％。這說明了相同的事情如果做的不好，帶來的負(fù)面影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于將其做好而帶來的積極影響；
　　◆產(chǎn)品/模塊復(fù)用：復(fù)用可以包括平臺(tái)化開發(fā)、模塊重用等，高質(zhì)量產(chǎn)品復(fù)用所帶來的收益是驚人的，但是如果有問題的模塊被復(fù)用，就會(huì)對(duì)相關(guān)產(chǎn)品均造成負(fù)面影響，這種影響被批量放大，解決起來也更加困難；
 　　◆人的問題：我們會(huì)發(fā)現(xiàn)管理人員、技術(shù)人員的能力經(jīng)驗(yàn)對(duì)項(xiàng)目造成很大的影響，在這方面的努力會(huì)得到很好的回報(bào)：不少公司愿意在營(yíng)銷運(yùn)作、過程改進(jìn)、設(shè)備引進(jìn)等方面投入巨資，在引入和培訓(xùn)人才方面缺乏力度，初衷是認(rèn)為“人”在短期內(nèi)不可改變，即便是這樣，對(duì)“人”視而不見，長(zhǎng)期看來只能是在低水平踏步；另一個(gè)問題，項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員是短板，事實(shí)卻常常相反，項(xiàng)目失利源于經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)項(xiàng)目喪失控制，“能力越大，責(zé)任越大（“With Great Power, Comes Great Responsibility”，Uncle Ben to Peter Parker in Spider-Man）”，不斷提升應(yīng)該是管理者的必修課；
 　　◆需求：產(chǎn)品需求可以看作射擊的目標(biāo)，如果目標(biāo)沒有找準(zhǔn)或是錯(cuò)誤的，項(xiàng)目必定走向失敗。需求對(duì)于項(xiàng)目的重大意義無論怎么強(qiáng)調(diào)都是不為過的，幾乎每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)被“需求蔓延/變更”折磨過，但是真正能夠從中吸取教訓(xùn)的比例卻相當(dāng)少；
 　　◆管理工具/編程語言：運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ?編程語言會(huì)極大的提高工作效率，例如項(xiàng)目管理工具、配置管理工具、團(tuán)隊(duì)交流工具、集成開發(fā)環(huán)境等，但是卻不能指望工具可以改變項(xiàng)目的命運(yùn)或者產(chǎn)生數(shù)量級(jí)的飛躍，因?yàn)檎麄€(gè)項(xiàng)目的工作不僅僅是編寫代碼，需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、測(cè)試設(shè)計(jì)、評(píng)審等活動(dòng)不能由工具完全代勞；此外，過分迷信工具的效果反而會(huì)削弱對(duì)其他因素的關(guān)注程度；轉(zhuǎn)貼于：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
 　　◆流程：CMM/CMMI的影響已經(jīng)將過程的重要性渲染得無以復(fù)加，但是令人失望的是它只有30％－40％的影響，其實(shí)在其他因素不變的情況下，哪怕只有10％的改善已經(jīng)非?？捎^了；過程改進(jìn)方面過猶不及，不顧公司的商業(yè)收益而片面強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、一味向某個(gè)所謂“業(yè)界最佳”實(shí)踐看齊，更像是一場(chǎng)無收效的做秀而不是真正的過程改進(jìn)；轉(zhuǎn)貼于：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
 　　◆進(jìn)度估計(jì)與控制：現(xiàn)在已經(jīng)有很多成熟的估算方法和工具，那些復(fù)雜的方法并不見得比相對(duì)簡(jiǎn)易的方法擁有更好的準(zhǔn)確度，關(guān)鍵是方法運(yùn)用和熟悉的程度；適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度壓力可能刺激開發(fā)人員的工作積極性，但是過大的進(jìn)度壓力卻可能導(dǎo)致追求進(jìn)度而放棄產(chǎn)品質(zhì)量，結(jié)果就是產(chǎn)品不穩(wěn)定，開發(fā)周期拖長(zhǎng)

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