。這也使得萬科的人員晉升相對較慢，而順馳則可能出現(xiàn)坐飛機上升的現(xiàn)象。
對比順馳與萬科，我們發(fā)現(xiàn)項目管理模式選擇有一定的路徑依賴，萬科是先放權(quán)大規(guī)模擴張，然后走向?qū)I(yè)化加強管控，而順馳是積十年之功構(gòu)建完整的項目管理體系，在此基礎(chǔ)上突然發(fā)力。另外順馳與萬科管控的重點有所不同，順馳更側(cè)重于目標和結(jié)果管理，在目標已明確的情況下，授予項目經(jīng)理更多的權(quán)力，允許項目經(jīng)理為達目標相機抉擇；而萬科更側(cè)重于過程管理，關(guān)注整個嚴密體系的建立。對比這兩種模式，萬科的項目管理模式更穩(wěn)健，出現(xiàn)不可控制的風險的可能性較小，即使出現(xiàn)問題也易控制，但發(fā)展速度會相對較慢；而順馳模式更加激進，發(fā)展速度會較快，但更容易出現(xiàn)風險，因此除了常見的流程規(guī)范外，戰(zhàn)略與文化的約束作用更加明顯。
萬科的管理模式
異地項目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權(quán)大小的原則外，還需要解決如何授權(quán)的問題。目前很多公司在授權(quán)時不考慮項目管理水平，項目大小，不考慮項目經(jīng)理的能力和素質(zhì)，也沒有相應(yīng)的考核激勵，對所有項目、所有決策內(nèi)容均按同一水平授權(quán)，如所有項目財務(wù)支配權(quán)都按照統(tǒng)一的支出限額授權(quán)。這種授權(quán)方式可能會使該授的權(quán)沒有賦予項目經(jīng)理，不該授的權(quán)反而賦予項目經(jīng)理了，如日常辦公費用的審批金額權(quán)限與大宗采購的審批金額權(quán)限應(yīng)分開，前者遠較后者少，這樣才不會出現(xiàn)授權(quán)不當?shù)膯栴}。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
具有執(zhí)行力的項目管理需要解決三個關(guān)鍵問題：決策權(quán)的授予、績效管理和薪酬激勵。不論什么樣的授權(quán)管理方式，也不論授權(quán)大小，要想實現(xiàn)項目經(jīng)理的積極性與公司的利益一致，都應(yīng)對這三個方面進行協(xié)調(diào)一致的設(shè)計，同時對項目進行過程監(jiān)控，實施必要的審計，確保項目的內(nèi)控體系運行有效。其次應(yīng)對授權(quán)大小進行分級分類動態(tài)管理。再次應(yīng)對項目經(jīng)理進行合理的考核與激勵。