項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下,運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論,對項目涉及的全部工作進行有效地管理,即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價,以實現(xiàn)項目的目標。項目管理適用于投資巨大、關系復雜、時間和資源有限的一次性任務的管理方法。近代項目管理學科源于50年代,從60年代起,國際上許多人對于項目管理產生了濃厚的興趣。目前有兩大項目管理的研究體系,即以歐洲為首的體系———國際項目管理協(xié)會(ＩＰＭＡ)和以美國為首的體系———美國項目管理協(xié)會(ＰＭＩ)。在過去的30多年中,他們都做了卓有成效的工作,為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極的作用。近幾年來,隨著全球一體化的發(fā)展,人們對項目管理的呼聲越來越強烈,同時專業(yè)界的活動也日益頻繁。我國自60年代華羅庚教授等數(shù)學家在全國推廣統(tǒng)籌法開始了項目管理的研究與應用,而真正稱得上項目管理的開始應該是利用世界銀行貸款的項目———魯布革水電站。1984年在國內首先采用國際招標,實行項目管理,縮短了工期,降低了造價,取得了明顯的經濟效益。近年來,一些比較先進的建筑工程公司,為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要,推出了一些成熟的項目管理模式,研究這些管理模式對于探索符合我國基本建設客觀規(guī)律的管理體制,有效地實施建設項目的進度、費用和質量,獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實意義。但也毋需諱言的是,在我國的工程管理體制中還存在不少弊端,有些工程項目管理在許多方面都已不適應現(xiàn)實的需要。一、當前我國工程項目管理的弊端

1、投資管理體制出現(xiàn)諸多弊端,制約咨詢業(yè)發(fā)展。我國工程建設領域的投資主要來源于國家、地方政府和公有制企事業(yè)單位,各級政府在項目建設中起著決定性的作用。為體現(xiàn)項目的重要性,保證項目實施的順利進行,項目法人的領導班子大多由各級行政領導和主管部門負責人組成,項目法人責任制實質上還是“廠長、經理負責制”加“工程指揮部制”,投資體制仍帶有濃厚的行政色彩和極強的計劃性。這種體制導致工程咨詢業(yè)顯得多余,也易出現(xiàn)“高投資、低效益,高積累、低發(fā)展”的現(xiàn)象。

2、機構臃腫,層次重疊,管理人員比例失調,影響管理效能和工作效率。本來監(jiān)理單位能夠負責工程的全面監(jiān)督與管理,而項目法人下面又設立項目經理管理班子,這不僅導致了機構膨脹,而且增加了一筆不少的建設單位管理費,背離了降低成本的要求。此外,在《關于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》中,由項目法人聘任的建設項目經理具有從初步設計到項目后評價的管理職權,并負責組織工程建設實施和控制工程投資、工期與質量,這與監(jiān)理方的權限產生了很大的重復。這些都嚴重影響了工程管理效能和工作效率。

3、職工隊伍結構失衡,素質不高,難以適應建筑業(yè)發(fā)展的需要。目前我國現(xiàn)有的設計單位多為綜合性設計單位,包含著建筑、結構、機電等多專業(yè)工種,大都組織龐大,少則上百人,多則上千人,這些設計單位遠遠不能適應目前國際流行的以設計為龍頭的總承包體制。小而專、大而強的承包單位和項目管理公司不多。由于管理模式、水平的差距,使得國內工程項目管理市場拱手讓給國外公司,如魯布革水電站、小浪底水電站、大亞灣水電站、深圳地王大廈以及北京、上海、廣州等地的許多大型項目的項目管理基本上是被歐美國家的項目管理公司或項目咨詢公司所包攬。

4、有法不依,無法可依。建筑市場不規(guī)范現(xiàn)象令人堪憂,一些建設主體受經濟利益的驅使,處處鉆空子,嚴重損害了消費者的利益。在湖南衡陽發(fā)生的11 3大火案,被燒的大樓就有違章操作。此外,有關工程項目管理的法規(guī)不健全,導致有些項目無

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