【摘要】 不同的工程項目管理模式潛藏著不同的風險，為工程項目選擇風險集合最小的項目管理模式，是避免和減弱項目管理模式風險的有效方法。要尋找最小的風險集合就必須先找出這些風險來源、性質和發(fā)生規(guī)律。本文通過對國際通用項目管理模式的特點、選擇依據(jù)和選擇風險的討論，嘗試給出不同項目管理模式的可能風險集合。
1引言
眾所周知，工程項目目標的成功實現(xiàn)，團結高效的項目管理組織是重要保障。而對項目管理組織這一由合同為紐帶締結而成的、特殊的組織形式而言，項目管理模式的選擇決定著項目組織中項目各參與方間的管理協(xié)調關系。所以建立高效的項目管理組織首要任務就是為工程項目選擇適宜的項目管理模式以減少風險.不同的項目管理模式潛藏著不同的風險，要避免和減少風險，業(yè)主就必須了解和掌握風險的來源、性質和發(fā)生規(guī)律。對國際通用項目管理模式的特點、選擇依據(jù)和選擇風險進行研究，為工程項目選擇風險集合最小的項目管理模式，是避免和減弱項目管理模式帶來風險的有效方法。
一個工程項目的實現(xiàn)和完成涉及管理的工作分為兩個層次:戰(zhàn)略管理層和項目管理層。任何工程計劃都來自上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和計劃，上層系統(tǒng)從戰(zhàn)略的高度研究宏觀的全局性的問題，而戰(zhàn)略計劃又是靠具體的工程計劃(項目)來實現(xiàn)的。項目管理層就是將經過戰(zhàn)略研究后確定的工程構思和計劃付諸實施，用一整套項目管理的方法、手段、措施確保在預定的投資和工期范圍內實現(xiàn)總目標(工程計劃二。可見項目管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段，并且服從于戰(zhàn)略目標。因此工程項目的管理模式也應分為戰(zhàn)略層的管理模式和項目管理層的管理模式。如何做好項目管理層次的工程管理是實現(xiàn)工程項目目標的關鍵，本文的研究也只限于項目管理層次上的管理模式選擇依據(jù)和風險的討論。項目管理組織是由不同利益集團所組成的，他們之間存在利益沖突，對一方的風險對另一方來講可能正是其利益所在。從而本文也僅討論不同項目管理模式中業(yè)主所面臨的主要風險。
2主要工程項目管理模式
2.1傳統(tǒng)工程項目管理模式
傳統(tǒng)模式又稱設計一招標一建造方式。采用這種方法是，業(yè)主與設計機構(建筑師/工程師)簽訂專業(yè)服務合同。建筑師/工程師負責提供項的設計和施工文件。在設計機構的協(xié)助下，通過競爭型招標將工程項目施工的任務交給報價低且最具資質的承包商。在施工階段設計人員承擔管理和監(jiān)督的任務，同時也是業(yè)主和承包商溝通的橋梁。
2.2建筑工程管理模式
建筑工程管理模式，就是從工程項目開始階段就雇用具有施工經驗的CM經理參與到工程項目實施過程中，為業(yè)主和專業(yè)人員提供施工方面的建議并隨后負責管理施工過程。建筑工程管理模式的關鍵在于CM經理的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)模式中業(yè)主和工程師以及承包商之間的固定關系。出現(xiàn)了獨立的項目管理層。建筑工程管理模式有多種不同的形式，業(yè)主可根據(jù)工程項目具體情況選用。主要的形式有兩種:代理型建筑工程管理模式和風險型建筑工程管理模式。` Agency’ CM方式中，CM經理與業(yè)主簽訂服務合同，為業(yè)主提供建筑工程管理服務。` At-Risk’ CM方式實質上是CM模式與傳統(tǒng)模式的結合。采用這種方式CM經理不但為業(yè)主提供建筑工程管理服務同時也擔任總承包商的角色。
2.3設計一建造模式 轉貼于：中國項目管理資源網
設計一建造模式是一種簡練的工程項目管理模式，在工程項目原則確定以后，業(yè)主只需選定唯一的實體負責項目的設計和施工。交鑰匙(turn key)模式就是具有特定涵義的設計一建造模式。業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎的。設計建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家