【摘要】 如何使建設(shè)項(xiàng)目中具有不同出發(fā)點(diǎn)和側(cè)重面的參與者之間相互配合是項(xiàng)目管理者普遍關(guān)心的問題。本文通過對幾種常見項(xiàng)目管理模式的分析,揭示了在建設(shè)工程項(xiàng)目中工程監(jiān)理所處的地位及所應(yīng)發(fā)揮的組織、協(xié)調(diào)作用。

　　工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項(xiàng)目法人的委托,依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程建設(shè)文件,有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同以及其他工程建設(shè)合同而對工程建設(shè)實(shí)施的監(jiān)督管理。它以實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)為目的,對建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。

　　一般來說,一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目要經(jīng)過計(jì)劃、初步設(shè)計(jì)、詳圖設(shè)計(jì)、采購、施工和投產(chǎn)幾個(gè)過程,而在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中,牽涉很多部門和單位,各個(gè)部門都有各自不同的目標(biāo)任務(wù)。參與項(xiàng)目實(shí)施的單位主要是業(yè)主、設(shè)計(jì)方、施工方、設(shè)備供應(yīng)方和監(jiān)理方。他們都有自己的項(xiàng)目管理,但其出發(fā)點(diǎn)和側(cè)重面各有不同。建設(shè)單位(業(yè)主)著眼于全過程,其主要任務(wù)是三大控制:設(shè)計(jì)單位的項(xiàng)目管理是自我管理,其主要任務(wù)是確保設(shè)計(jì)任務(wù)按質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn),并通過設(shè)計(jì)對投資進(jìn)行有效的控制;施工單位的項(xiàng)目管理,由簽訂承包合同開始到竣工結(jié)算為止,其主要任務(wù)是建立自身質(zhì)量保證體系和進(jìn)度控制網(wǎng)絡(luò)圖,依據(jù)合同目標(biāo)要求控制工程質(zhì)量和按工期目標(biāo)如期竣工,并在此前提下,實(shí)現(xiàn)最低的工程成本;對設(shè)備供應(yīng)單位來說,要按設(shè)備訂單進(jìn)行設(shè)計(jì)、加工、制作、運(yùn)輸、安裝、調(diào)試等。

　　監(jiān)理單位是接受業(yè)主委托,代表業(yè)主利益而進(jìn)行項(xiàng)目管理的單位,因此也可以說監(jiān)理方的項(xiàng)目管理是代表業(yè)主方利益的項(xiàng)目管理。

　　我們知道,項(xiàng)目管理總目標(biāo)與各參與方項(xiàng)目管理目標(biāo)以及各參與方目標(biāo)之間是既相聯(lián)系又相矛盾的。如對業(yè)主來說,進(jìn)度目標(biāo)包括設(shè)計(jì)進(jìn)度、施工進(jìn)度、設(shè)備安裝與調(diào)試周期等,要盡可能地縮短施工周期,就要求設(shè)計(jì)方縮短設(shè)計(jì)周期、施工單位縮短施工周期等,而設(shè)計(jì)單位為了保證設(shè)計(jì)質(zhì)量總是想方設(shè)法延長設(shè)計(jì)周期,施工單位要趕工期就要增加支出并要冒質(zhì)量方面的風(fēng)險(xiǎn)。因此要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理總目標(biāo),其中很重要的一條就是要協(xié)調(diào)好各方之間的矛盾,總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和各分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)互為條件,互為前提,是各分目標(biāo)矛盾統(tǒng)一的平衡結(jié)果。

　　由此可以看出,一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目績效的好壞,一方面取決于參與項(xiàng)目各方各自的項(xiàng)目管理的水平,另一方面還取決于各方之間的有機(jī)協(xié)調(diào)和配合。從某種意義上說,各方配合的好壞甚至決定項(xiàng)目的成敗?，F(xiàn)實(shí)中由于項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系,致使各參與單位之間不配合、不協(xié)調(diào),而導(dǎo)致項(xiàng)目陷于困境的例子并不少見。

　　關(guān)于項(xiàng)目參與者之間的配合與該項(xiàng)目績效之間的關(guān)系,國外已經(jīng)有人做過大量的分析研究,其中以美國ＪａｍｅｓＢ.Ｐｏｃｏｃｋ的研究比較完善,他用“配合度”(ＤＯＩ)表示項(xiàng)目參與者之間的配合程度,以成本、工期、合同變更、設(shè)計(jì)缺陷四個(gè)客觀指標(biāo)測算項(xiàng)目的績效,其結(jié)論是“配合度”越大即相互配合的越多,項(xiàng)目的績效越好。

　　在我國以往的項(xiàng)目管理模式中,參與各方之間的協(xié)調(diào)工作往往是由業(yè)主來完成的,而實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制度以后,我們認(rèn)為這一工作應(yīng)主要由監(jiān)理單位來完成或由業(yè)主與監(jiān)理共同完成。這是由監(jiān)理方的特殊地位及其職責(zé)所決定的。

　　下面是目前我國常用的幾種工程項(xiàng)目承發(fā)包模式相對應(yīng)的項(xiàng)目管理模式,從中我們可以看出監(jiān)理的特殊重要地位和作用。

　　平行承發(fā)包模式的項(xiàng)目管理模式

　　1　設(shè)計(jì)或施工總分包模式的項(xiàng)目管理模式

　　2　設(shè)計(jì)或施工總分包模式的項(xiàng)目管理模式

　　3　工程項(xiàng)目總承包模式的項(xiàng)目管理

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