管理實踐引入公司。采用訪談、研討及問卷調(diào)查等方式收集有關(guān)變革方面的數(shù)據(jù)，了解目前存在的問題，確定要集中解決的問題，還要了解變革所將要遇到的主要阻力在哪里。特別重要的一點是在變革準備階段要了解誰是變革的關(guān)鍵影響人，并且要了解他們對變革所持的態(tài)度。針對了解到的情況，可以作一些有針對性的準備。
2、獲得關(guān)鍵人物的支持
在確定了誰是關(guān)鍵影響人后，就要讓這些人對變革的意義有透切的理解，而且要讓他們知道自己在變革中扮演什么角色，并獲得他們對變革的支持。很關(guān)鍵的一點是讓這些人親自參與進來，在研發(fā)管理變革的三個重要階段的里程碑上要做出一些重要的指示。根據(jù)杰華研發(fā)咨詢多年成功的研發(fā)管理變革咨詢經(jīng)驗，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層對項目的重視程度決定了最終變革項目的成功。我們曾經(jīng)咨詢的某大型IT公司，總裁非常重視該項目，要求公司的高層領(lǐng)導(dǎo)去參與產(chǎn)品開發(fā)流程重整，自己去親自去參與，有的高級干部因為沒有做到而被解職，所以該項目最后實施效果非常好，產(chǎn)品開發(fā)的周期累計縮短了45％。獲得關(guān)鍵人物對變革的真正支持非常重要，這一點再怎么強調(diào)都不過分。大量失敗的項目的主要原因是關(guān)鍵人物沒有真正參與進來。
3、團隊建設(shè)與溝通
任何變革要想持續(xù)地對公司的發(fā)展發(fā)揮持久的積極性影響，就必須倡導(dǎo)與之對應(yīng)的企業(yè)文化。對一個新的團隊，團隊成員可能來自的部門不一樣，思考問題的取向不一樣，個人的風(fēng)格也有很大差導(dǎo)，如有的人很內(nèi)向，有的人很外向，有的人喜歡埋頭專心解決問題，有的人更喜歡溝通，這就要想辦法讓這些有著很大差異的成員在一起融洽地工作，發(fā)揮成員間互補的作用，使整個團隊運作高效。因此，在挑選團隊成員時就要制定適當(dāng)?shù)臉?biāo)準，可以從擁有的專門技術(shù)、先前所在組織及其同事的評價、實際解決問題的能力、合作能力、群組決策能力等方面綜合考慮，目標(biāo)是使整個團隊最合理地搭配，使每個成員在團隊中都能圍繞團隊目標(biāo)充分發(fā)揮自己的才能。在挑選了適當(dāng)?shù)某蓡T后，就要制定團隊的規(guī)章制度，包括團隊整體目標(biāo)、團隊定期活動制度、沖突處理原則、單個角色及其職責(zé)等內(nèi)容。團隊規(guī)章制度要在團隊組建后馬上著手制定，隨著團隊的發(fā)展，規(guī)章制度可以根據(jù)實際情況做出適當(dāng)修改。
在變革的整個過程中都要有充分的溝通，上下級之間、同事之間、團隊內(nèi)部、團隊間都要有溝通。溝通一定要充分，寧可過份溝通也不要溝通不足。要提醒的一點是為了達到有效的溝通，對不同的人應(yīng)該有不同的溝通方法及溝通內(nèi)容，要注意根據(jù)對象及場合對信息進行裁剪。如果溝通方式、策略不恰當(dāng)，人們還是會對變革有很強的逆反心理，不能創(chuàng)造好的氣氛。
4、流程和組織的重設(shè)計
研發(fā)管理變革中非常重要的一點是要打破部門之間的壁壘，按照角色來設(shè)計公司產(chǎn)品開發(fā)的端到端的流程體系，對員工的角色進行詳細定義，根據(jù)流程來完成未來組織的設(shè)計。組織和職責(zé)重設(shè)計中關(guān)鍵的一點是明確職責(zé)，任何組織和職責(zé)的重新設(shè)計都要牽涉到流程、文化、績效管理和考評系統(tǒng)、職責(zé)及組織結(jié)構(gòu)這些方面的因素，要重視這些要素的平衡，使他們能正常工作。
5、貫穿變革全流程的培訓(xùn)和學(xué)習(xí) 轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
要改變一個人的工作習(xí)慣是非常困難的一項工作，需要持續(xù)不斷的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，有時甚至要上管理手段，通過績效的管理來實施。尤其是在變革開始前及時地進行相關(guān)培訓(xùn)是非常有效的。培訓(xùn)要集中在方法論、流程、組織這幾個方面。在方法論的培訓(xùn)中要能夠融會貫通，總結(jié)和吸收別人失敗的教訓(xùn)和成功的經(jīng)驗；在流程培訓(xùn)中，要理解與新業(yè)務(wù)流程相關(guān)的業(yè)務(wù)實踐及操作原則；在組織培訓(xùn)中，要理解并接受新的角色及職責(zé)，最終保證研發(fā)管理的變革能夠真正落地。