模、傳統(tǒng)管理的結構特性（如正式化、復雜化程度等）皆沒有關系；而是與組織設計策略有關。Roussel, Saad & Erucksson（1991）指出，在考慮研發(fā)單位元的組織方式時，會需要考慮到五種結構項目：（1）內(nèi)部與外部研發(fā)資源的使用；（2）研發(fā)資金與控制之集/分權；（3）研發(fā)資源的集中與分散；（4）投入導向與產(chǎn)出導向；（5）直線管理與項目管理的平衡。其中，第一種結構類型具有重要的策略性思考。第二、三種則是有關資源與決策之集中或分散（是否將R&D資源放在研發(fā)中心或盡量置于各事業(yè)部門下）。第四、五種則是研發(fā)單位下部門劃分的考慮（是依專業(yè)別或產(chǎn)品來分？或矩陣式？等）。張玉玫、徐木蘭（民85）的研究則除了組織結構特性的分析之外，亦探討了結構型態(tài)構面、影響研發(fā)單位組織結構特性與研發(fā)組織績效因素，可以說是比較完整的實證研究，不過，仍然缺少了有關研發(fā)單位下的組織結構/部門劃分的分析。

三、    研發(fā)人力資源管理

    研發(fā)人力資源的管理一直是研發(fā)創(chuàng)新管理中非常重要的議題。Katz（1988）收錄了數(shù)十篇這方面的相關文獻；其中主要包括四個部份：（1）激勵系統(tǒng)；（2）創(chuàng)意人力的管理；（3）團隊與領導；（4）生涯管理。Roth（1988）認為研發(fā)人員通常具有比較高的自主性與成就感需求，而且較不喜歡受到太多的約束。此外，研發(fā)人員對于專業(yè)與組織的認同，常常會出現(xiàn)沖突的情況，在專業(yè)領域上他們希望能夠不斷地成長，并且有機會與全世界同領域的專家交流，因此，有時候?qū)灸繕说恼J同反而不是那么明顯。張文杰、徐木蘭（民84年）依常用的五種方式：金錢、入股、福利、升遷、表揚，來探討企業(yè)對研發(fā)人員的激勵情形，研究發(fā)現(xiàn)「研發(fā)部門之工作性質(zhì)及研發(fā)人員之特質(zhì)與其它部門有所不同，因此在激勵的作法上亦應該有所不同」，該文也提到：「研發(fā)人員的激勵不可以只強調(diào)金錢方面的制度」。另外，在各項激勵中，升遷與生涯方面的考慮也一直是學術界與業(yè)界非常關心的議題，Schein（1975）發(fā)現(xiàn)影響研發(fā)人員生涯抉擇的主要因素包括才智與能力、動機與需求、與態(tài)度及價值觀等三方面。Shepard（1958）與Roth（1988）談到，有些高生產(chǎn)力的研發(fā)人員，可能不一定是很好的經(jīng)理人員，也可能本身不太喜歡行政與管理的工作，在這種情形下，有一些企業(yè)想到在一般的管理階梯外，另創(chuàng)立技術階梯，期望透過這種雙梯制（dual ladder）系統(tǒng)，讓研發(fā)績效良好但不喜歡或不適任管理工作的研發(fā)人員得以繼續(xù)其技術研發(fā)的工作。兩位作者都探討了運用這套升遷系統(tǒng)所可能碰到的問題與挑戰(zhàn)。

參、臺灣研發(fā)中心推廣與發(fā)展概況

    最近有關研發(fā)創(chuàng)新能力的提升以及研發(fā)中心的建立，可以說是臺灣政府與業(yè)界都非常關注的焦點，尤其是在很多企業(yè)紛紛將生產(chǎn)線移往中國大陸之際。政府在「挑戰(zhàn)二○○八：國家發(fā)展重點計劃」中提出「國際創(chuàng)新研發(fā)基地計劃」，希望藉由提供五百億元研發(fā)貸款，鼓勵廠商投入研究開發(fā)，使全國研發(fā)經(jīng)費占GDP比例，能在未來六年內(nèi)，由目前的2.05％提高到3.00％，并配合國內(nèi)外人才的延攬及產(chǎn)業(yè)研發(fā)中心的設立，有效支持企業(yè)從事全球布局所需的技術能力（陳泳承，民91）。預估至民國92年將有十家以上知名跨國企業(yè)研發(fā)中心在臺成立，事實上，新惠普、SONY、貝克、IBM、微軟、愛思強、諾基亞、PREICOM，以及戴爾（DELL）計算機等九家跨國企業(yè)，已獲準、或正由經(jīng)濟部審查，或準備提出申請在臺灣設置區(qū)域研發(fā)中心（如表1所示）。此外，在獎勵民間企業(yè)設置創(chuàng)新研發(fā)中心方面，似乎也有不錯的成績。至今年10月底為止，已經(jīng)有四十七項計劃

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