夏天的午后，天空烏云密布，風在躁動，一副風雨欲來的架勢。隆成集團CIO張力站在窗邊，心浮氣躁的他透過窗戶看著外面的暴雨將至，回想剛剛和高層開會的場景，不由得思緒萬千。 “什么？ERP項目還要再延期？這已經(jīng)是第三次延期了？我不接受你的解釋，我不需要再聽理由和解釋。你要明確給我一個答復(fù)，什么時候是最后上線期限！”張力頭痛地嘆了口氣，想起剛剛大老板大發(fā)雷霆的話。
作為公司的CIO，也是ERP項目的負責人，現(xiàn)在最讓張力頭痛的就是ERP項目上線的最后期限總是一延再延，導(dǎo)致預(yù)算超支、老板不滿、團隊人心渙散。ERP項目延期一直認為是一個資金黑洞，而張力在這次ERP項目中碰到兩大困局，第一個就是項目延期，還有一個就是成本超出預(yù)算，ERP項目不能夠在預(yù)算框架里完成。
項目延期之困局
在這次ERP項目開始實施的時候，張力打算精打細算，避免項目在時間上延期和在成本上預(yù)算超支。然而在項目初期，總是需要添加一些原先規(guī)劃沒有的東西。項目組成員大都覺得“反正我們都要花時間和資金，就再增加幾樣?xùn)|西吧，這會讓我們的項目錦上添花?！庇捎诖蠹叶际窍Ｍ秧椖窟M行到最好，花費也不是很多，因此張力也就沒有在意。
第一次項目總結(jié)的時候，張力意識到自己的預(yù)算超支和項目滯后了。本來是計劃周密的進程，但幾個月下來平均每個月的工作量比預(yù)期擴大了20%。不僅消耗了時間，而且也模糊了最初的需求，更嚴重的是，項目需求范圍已經(jīng)擴展到公司真正需要的范圍之外。
經(jīng)過初期的教訓(xùn)，張力變得更加小心翼翼了，誰知道沒過多久，新問題又來了。在項目進行到一半時，張力發(fā)現(xiàn)由于在項目開始時沒有很好地正確估算工時、成本和時間表，并且前期的準備工作太過拖沓，導(dǎo)致現(xiàn)在的進度遠遠落后于時間表。于是，為了按期完成項目，張力不得不投入更多的項目組人員。這些后來者不僅增加了項目成本，而且對項目不夠熟悉，也不能迅速跟上項目組的速度。
面對增長的人員和由于項目延期增加的預(yù)算，在公司高層會議中受到批評的張力感到很無奈——自己已經(jīng)很小心處理了，項目還是滯后，預(yù)算還是超支了。難道ERP項目延期和預(yù)算超支就真的難以避免嗎?
需求多變是延期禍根
風雨欲來之時，ERP項目不能如期完成，撲面而來的指責、財務(wù)壓力、都使張力感到疲憊不堪。在第一次里程碑項目進度總結(jié)時，他對項目延期的原因進行分析。其中主要一個是：需求不明確，反復(fù)調(diào)整需求，結(jié)果導(dǎo)致工作不能按計劃，并有返工和浪費，必然導(dǎo)致工期延誤。
由于公司經(jīng)營環(huán)境變化，需求調(diào)整是必然的。為了應(yīng)對業(yè)務(wù)、流程、環(huán)境和市場的變化，刪減、增加或者改變項目設(shè)計，都會致使工期發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整。因此，第一次總結(jié)后，張力確立的根本原則就是，堅持基本業(yè)務(wù)流程需求為主干，不再致力于遙不可及的業(yè)務(wù)范疇，避免將實施范圍擴大化，將不確定和復(fù)雜多變的需求排除在實施策略之外，要把整個項目實施進行嚴格需求控制。
張力給項目重新作了定義，將需求定義為“必須的需求”、“應(yīng)當具備的需求”和“錦上添花的需求”，嚴格堅守核心功能。并在項目過程中一直不斷跟蹤，以便將預(yù)算保持在控制范圍之內(nèi)。
后來事實證明，只有做到了需求范圍明確才能避免項目延期和預(yù)算超支。一般來說，有經(jīng)驗的CIO是不會回避需求和預(yù)算的爭論，有爭論才有明確的項目需求范圍。只有在項目需求范圍已經(jīng)明確的情況下，后續(xù)工作才是可控的，才有可能得到穩(wěn)定的過程和期望的結(jié)果。
工時估算偏差
此時，窗外的雨點拍打著玻璃，發(fā)出密集的叮咚響聲。張力回想起項目剛剛啟動的時候，迎接他的就是一盆冷水。因為
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