文混雜，根本無(wú)法閱讀，只好被無(wú)奈地?cái)R置一邊，寄予的期望和企業(yè)上下投入的無(wú)數(shù)心力付諸東流。
“那時(shí)我們經(jīng)常加班加點(diǎn)工作，有時(shí)在國(guó)外出差的公司老總也經(jīng)常為了項(xiàng)目飛回來(lái)開(kāi)會(huì)?！备邥r(shí)石材公司IT部門(mén)負(fù)責(zé)人痛惜所付出的努力。
2000年中，她認(rèn)真地展開(kāi)了項(xiàng)目失敗的調(diào)查。在同國(guó)內(nèi)由同一家供應(yīng)商實(shí)施相同ERP軟件的六七家企業(yè)代表座談后，這位負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)，80%的企業(yè)都承認(rèn)項(xiàng)目失敗，盡管各有各的原因，但都對(duì)供應(yīng)商有一致的指責(zé)：供應(yīng)商實(shí)施人員對(duì)軟件不熟悉，缺乏經(jīng)驗(yàn)，使被實(shí)施企業(yè)在ERP實(shí)施方面走了很多彎路。至此，高時(shí)石材公司和其中的北京三露廠決心向供應(yīng)商提起訴訟，要求經(jīng)濟(jì)賠償。
對(duì)照一些項(xiàng)目失敗后企業(yè)自咽苦果而言，這個(gè)比較激進(jìn)的解決方式后來(lái)發(fā)展的結(jié)局耐人尋味。同樣對(duì)供應(yīng)商提出質(zhì)疑，三露廠一年后獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時(shí)石材公司的訴訟裁決至今還杳無(wú)音信。知情人士說(shuō)，差別的原因可能在于，高時(shí)石材當(dāng)時(shí)實(shí)施ERP的心情迫切，出于對(duì)供應(yīng)商名氣和軟件的充分信任，以對(duì)方提供的“標(biāo)準(zhǔn)合同文本”確認(rèn)了雙方的義務(wù)與責(zé)任。而三露廠簽訂的則是經(jīng)過(guò)雙方討論制定的詳細(xì)合同，并由三露廠法制辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督合同的履行情況，為后來(lái)的訴訟提供了充足的支持。
這是類(lèi)似狐貍和雞棚的命題——你不會(huì)讓一只狐貍來(lái)設(shè)計(jì)雞棚的開(kāi)關(guān)控制裝置。所以，也不應(yīng)聽(tīng)從供應(yīng)商制定的游戲規(guī)則。
關(guān)于簽訂項(xiàng)目合同，還有另一“經(jīng)典”案例。1998年前后，一家福建企業(yè)實(shí)施ERP之前，同供應(yīng)商簽訂了被稱為“空前絕后”的有“一寸半厚的”合同及附本，詳細(xì)列出了企業(yè)的需求和供應(yīng)商的承諾。在項(xiàng)目進(jìn)行半年、供應(yīng)商被證明無(wú)法履行承諾后，這家建材企業(yè)單方中止了合同，避免了更大的損失，供應(yīng)商亦無(wú)言退出。
管理風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目小組的角色菜單
企業(yè)作為實(shí)施IT項(xiàng)目的主體，通常設(shè)立一個(gè)小組來(lái)主持項(xiàng)目的進(jìn)行。作為ERP項(xiàng)目的“動(dòng)力引擎”，該小組成員的素質(zhì)及行動(dòng)能力是保證項(xiàng)目順利進(jìn)行的重要因素。
劉祖新說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目小組起碼要有兩類(lèi)人員構(gòu)成。一類(lèi)是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)了解企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，另一類(lèi)則是IT人員，負(fù)責(zé)了解軟件能夠?qū)崿F(xiàn)的功能。不同的角色在IT實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮著不同的作用，并承擔(dān)各自的責(zé)任。在一本由美國(guó)管理協(xié)會(huì)（American Management Association）出版的《如何購(gòu)買(mǎi)信息技術(shù)》的書(shū)中，作者提供了一個(gè)幫助企業(yè)以合理的合同條款和公道的價(jià)格得到適用的信息技術(shù)的項(xiàng)目小組角色名單，包括：業(yè)務(wù)人員（使用人員），明確企業(yè)面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)和機(jī)遇，確定供應(yīng)商提供的軟件是否能有效地產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值；技術(shù)人員，了解技術(shù)上的其他有關(guān)選擇，證明產(chǎn)品適合于在公司的IT環(huán)境中運(yùn)行，并使這些產(chǎn)品正常地運(yùn)行起來(lái)；財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)判斷一項(xiàng)交易是否具有成本效益，是否與公司的策略相一致；談判人員，識(shí)破推銷(xiāo)商的銷(xiāo)售策略，盡可能達(dá)成最優(yōu)惠的合同條款和價(jià)格協(xié)議；行政管理人員，制定規(guī)則，監(jiān)控實(shí)施情況。
選擇風(fēng)險(xiǎn)：發(fā)現(xiàn)它，還是找到它
在眾多IT廠商的游說(shuō)下，企業(yè)ERP項(xiàng)目小組容易陷入無(wú)所適從的境地。本著對(duì)投資巨大項(xiàng)目的慎重態(tài)度，他們會(huì)找一些業(yè)內(nèi)學(xué)者、專(zhuān)家或者合作伙伴來(lái)共同參謀，仔細(xì)對(duì)競(jìng)標(biāo)廠商進(jìn)行考核。
但其中有一些需要注意的問(wèn)題。首先，一些偏重ERP理論但缺乏實(shí)踐的“偽專(zhuān)家”也許會(huì)誤導(dǎo)選擇。
其次，對(duì)競(jìng)標(biāo)廠商的考核需要一定的策略，掌握合適的進(jìn)退尺度。適度的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)有利，但是過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷。許多集成商和咨詢公司抱怨企業(yè)競(jìng)標(biāo)的步驟越來(lái)越繁復(fù)，投標(biāo)成本也越來(lái)越高。為了能夠中標(biāo)，廠商通常安排最有經(jīng)驗(yàn)的工程師做售前顧問(wèn)，