——以湖北西塞山電廠項(xiàng)目為例
火力發(fā)電廠作為電力產(chǎn)品，其施工過(guò)程是一項(xiàng)十分復(fù)雜的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)，它是由多個(gè)系統(tǒng)、多專(zhuān)業(yè)、多個(gè)單項(xiàng)工程、多個(gè)廠家、多個(gè)施工企業(yè)的產(chǎn)品合理拼接組裝而成。其生產(chǎn)過(guò)程具有單件性特征，生產(chǎn)目標(biāo)明確，要求整體管理，合理配置生產(chǎn)要素，提高總體效益。
湖北西塞山2×330MW燃煤機(jī)組工程為中外合作投資項(xiàng)目,根據(jù)原國(guó)家電力公司和業(yè)主要求,按21世紀(jì)燃煤示范電廠模式建設(shè)。示范電廠模式與一般電廠相比,它打破了傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)形式和改變了傳統(tǒng)的布局方式，減小了占地面積,壓縮了廠房的建筑體積,煤倉(cāng)間布置在爐后,采取緊湊型和模塊化設(shè)計(jì),提高了自動(dòng)化水平,降低了工程造價(jià)。
EPC項(xiàng)目的特點(diǎn)
湖北宏源電力工程股份有限公司是國(guó)家一級(jí)總承包資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)，通過(guò)競(jìng)標(biāo)、按EPC總承包方式承建了該工程。作為總承包商，在工程建設(shè)實(shí)施過(guò)程中，要按業(yè)主要求的工期、費(fèi)用、質(zhì)量建成一個(gè)能滿(mǎn)足功能要求、能為業(yè)主帶來(lái)效益的合格的火力發(fā)電廠，兌現(xiàn)EPC合同。對(duì)于總承包商而言，工程建設(shè)實(shí)施管理集中體現(xiàn)在“組織、指揮、協(xié)調(diào)、服務(wù)”四個(gè)環(huán)節(jié)上，其中協(xié)調(diào)管理服務(wù)于其它各個(gè)環(huán)節(jié)。工程建設(shè)協(xié)調(diào)管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，它主題廣泛，包含多方面的管理，在工程建設(shè)實(shí)施過(guò)程中，它無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在。協(xié)調(diào)管理是過(guò)程管理、動(dòng)態(tài)管理，它需要在相互矛盾的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和選擇中做出平衡，確保工程建設(shè)的順利進(jìn)行。
火電項(xiàng)目的建設(shè)環(huán)境、地點(diǎn)、特點(diǎn)、要求不同，工程協(xié)調(diào)管理的要求也不一樣。湖北西塞山2×330MW燃煤機(jī)組工程從設(shè)計(jì)方式、承包模式及工期要求與其它項(xiàng)目相比，都有明顯的特點(diǎn)，給工程協(xié)調(diào)管理帶來(lái)極大的難度，提出了更高的要求。該項(xiàng)目是原國(guó)電公司的兩個(gè)“21世紀(jì)示范電廠”工程之一，工程技術(shù)含量高，施工難度大，場(chǎng)地狹小，作業(yè)面有限。如何應(yīng)對(duì)這些難題，是對(duì)總承包商及其分包商施工管理水平的一次大檢閱。
建設(shè)“示范電廠”，全國(guó)電建行業(yè)基本上沒(méi)有特別成熟的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)施工建設(shè)管理來(lái)說(shuō)，它要求有良好的大局觀念和高超的組織協(xié)調(diào)管理藝術(shù)。以“占地面積小”為例，一般火電廠廠區(qū)地下管網(wǎng)布置在道路兩側(cè)，但示范電廠地下管網(wǎng)布置在道路下面，地下管網(wǎng)施工將面臨施工交通、施工順序、文明施工等問(wèn)題，如果不及時(shí)協(xié)調(diào)解決這些問(wèn)題，整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)將處于無(wú)序狀態(tài)，將嚴(yán)重影響工程順利實(shí)施。為此，總承包商采取了分區(qū)施工、封閉管理，以一個(gè)施工單位為施工主體，其它單位穿插施工的方法。對(duì)施工哪一區(qū)域、道路交通如何組織、穿插施工何時(shí)進(jìn)行，需要總承包商根據(jù)施工進(jìn)度進(jìn)行組織協(xié)調(diào)。
EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任
西塞山電廠項(xiàng)目是湖北省電廠建設(shè)史上第一個(gè)采用“EPC模式”建設(shè)的工程。作為總承包商必須承擔(dān)工程建設(shè)管理中的所有責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。如何協(xié)調(diào)與外商及周邊的關(guān)系，如何抓好對(duì)項(xiàng)目部和各分包施工單位的管理，在工期提前的情況下抓好施工進(jìn)度等，都是總承包商必須面對(duì)的問(wèn)題。而對(duì)這些問(wèn)題的解答，就是對(duì)施工經(jīng)驗(yàn)的探索過(guò)程。
所謂“EPC”模式，就是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國(guó)際流行的項(xiàng)目管理方式正顯露出無(wú)法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來(lái)。但對(duì)總承包方來(lái)說(shuō)，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對(duì)上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對(duì)下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開(kāi)始到最后試運(yùn)行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)，并及時(shí)向當(dāng)?shù)卣畢R報(bào)，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進(jìn)行。由于電力市場(chǎng)供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進(jìn)度的主要因素，為此，總承包商