星期。IBM公司發(fā)現(xiàn)了問題所在，精簡機(jī)構(gòu)，再造流程，使用通才。從此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個(gè)流程的耗時(shí)只需要一個(gè)半小時(shí)。通用汽車公司北美應(yīng)付賬款部有500名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達(dá)公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來的25%?？逻_(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時(shí)間縮短了50%，從原來的38周降低到19周。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過企業(yè)流程再造取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等。 

    亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺(tái)灣宏基公司成功地進(jìn)行了流程的再造。采用“主從架構(gòu)”(clientservice)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；倡導(dǎo)新的經(jīng)營哲學(xué)“全球品牌，結(jié)合地緣”，進(jìn)行經(jīng)營理念的再造。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司等等成功之例。 

    在國內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)在99年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)的機(jī)制。海爾實(shí)行了內(nèi)部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化，即每個(gè)人都有一個(gè)市場，下道工序的員工就是自己的用戶。原來每個(gè)部門都有一個(gè)上級，現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。所有人都從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)。 

    根據(jù)我國國情，決定了企業(yè)流程再造在我國將大有用武之地。如何將企業(yè)流程再造與我國企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，探討附合我國國情的企業(yè)流程再造，在學(xué)術(shù)上也尚屬空白。我們應(yīng)該意識到，只有將企業(yè)流程再造作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來認(rèn)識和操作，才有可能增強(qiáng)其適應(yīng)力和競爭力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題，解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。 

    1.3本論文的研究目的和意義 

    回顧近年來企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實(shí)例，有一些企業(yè)沒有取得預(yù)期的效果。如何在企業(yè)中實(shí)施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如何使企業(yè)投入最少的資源，達(dá)到流程再造的預(yù)期目的？這些實(shí)實(shí)在在的問題成為迫切需要解決并值得研究的課題。這些問題也是本篇論文的出發(fā)點(diǎn)。 

    本課題是國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“國有企業(yè)過程重構(gòu)模型和方法的研究”（合同號：No.79770063）的子課題，課題的重點(diǎn)是研究企業(yè)流程再造的框架，并在K公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程的再造過程中，具體應(yīng)用了這個(gè)框架。關(guān)于企業(yè)流程再造的理論，國內(nèi)外學(xué)者作了大量的研究，國內(nèi)的學(xué)者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。但還缺乏完整的理論體系，還沒有形成一個(gè)明確的企業(yè)再造框架，它需要在實(shí)踐中進(jìn)一步的發(fā)展和完善。本文提出了在企業(yè)實(shí)施流程再造時(shí)，需要把企業(yè)流程再造作為一個(gè)巨大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程來對待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個(gè)總的指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照這個(gè)框架，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況執(zhí)行各個(gè)步驟，合理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過分強(qiáng)調(diào)了某一環(huán)節(jié)，這樣才能使流程再造成功。 

    框架確立了企業(yè)實(shí)施再造時(shí)的指導(dǎo)思想，同時(shí)為企業(yè)提供實(shí)施方案，把復(fù)雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。使企業(yè)流程再造便于理解、認(rèn)可和具體實(shí)施。減少實(shí)施過程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來真正的飛躍。企業(yè)流程再造的框架不僅進(jìn)

    項(xiàng)目經(jīng)理勝任力免費(fèi)測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://m.opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html