在這個ERP概念、案例、方案普及的時代，絕大多數(shù)企業(yè)的決策者和管理層在考慮導入ERP系統(tǒng)的時候依然會很關(guān)注以下問題：
•企業(yè)目前的管理基礎(chǔ)和管理人員水平是否適合上ERP？
•如何保證ERP項目的成功實施并取得效果？
•以目前的企業(yè)規(guī)模，上一套ERP需要多大的投入？
……
從經(jīng)驗和教訓中得到的這些問題，說明現(xiàn)在的企業(yè)決策者和管理層更多地從解決管理問題、實現(xiàn)應(yīng)用價值、風險與實施的角度去思考ERP項目。
讓我們通過一些鮮活的案例，來分析一下企業(yè)ERP項目的風險和成本。
ONE 原料滿倉為何停工待料
國內(nèi)一家老國企轉(zhuǎn)制的大型機械設(shè)備制造企業(yè)A，遇到了一個突出問題：原材料存貨量很高，很多原料有明顯的積壓，同時卻有停工待料現(xiàn)象。1998年選擇了一個比較知名的ERP軟件，由國內(nèi)一家代理公司做實施。這家代理公司的技術(shù)人員既沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)模型和管理流程進行深入細致的調(diào)查，也沒有研究、分析企業(yè)經(jīng)營管理問題的癥結(jié)，基本上是用這套軟件來模擬企業(yè)原來的業(yè)務(wù)管理流程。
因為企業(yè)A這種存貨量的問題，很容易地會使ERP實施人員認為，按照MRP的原理，通過按訂單下生產(chǎn)計劃，進而做物料需求計劃(MRP)運算，可以得到準確的原材料和外購零部件的采購計劃，而且ERP系統(tǒng)會考慮庫存、在途、在制等因素，可以使積壓的原材料逐步消化，也就應(yīng)該可以解決積壓和短缺并存的問題。
但事實上，就企業(yè)A來說，“應(yīng)該”發(fā)生的事情卻沒有發(fā)生！積壓的情況依然嚴重，而且有新的積壓產(chǎn)生。同一種原材料在倉庫里明明有積壓，但新的采購依然發(fā)生，甚至連最基本的“原材料與外構(gòu)件進廠時間的信息共享問題”都沒有解決。
先進的管理理念和管理方法
案例分析
企業(yè)ERP項目的風險主要不是來自于產(chǎn)品，而是來自于企業(yè)對ERP相關(guān)技術(shù)不夠精通。
對策1：找個好搭檔
對企業(yè)來說，企業(yè)和軟件提供商在技術(shù)層面的信息很不對稱。所以，選擇一個適合的軟件和服務(wù)提供商至關(guān)重要。
對策2：123分步走
另外，總體規(guī)劃、分步實施也是企業(yè)規(guī)避ERP風險的有效策略。
首先，針對企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程中一些很重要的基礎(chǔ)問題，比如倉庫物品編碼的一致性，財務(wù)存貨、倉庫存貨和實物三賬相符，采購、倉庫、銷售等管理業(yè)務(wù)中的各種原始單據(jù)實時生成記賬憑證，就可以先采用ERP系統(tǒng)中覆蓋財務(wù)、采購、銷售、倉庫等業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)的相應(yīng)模塊，實現(xiàn)財務(wù)對供、存、銷業(yè)務(wù)的實時反映。
然后，針對企業(yè)中與生產(chǎn)計劃相關(guān)的問題，如料品積壓與生產(chǎn)短缺并存，生產(chǎn)計劃的準確性與嚴密性不夠，訂單的及時交貨率低等，擴大應(yīng)用范圍到產(chǎn)品物料清單、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃(MRP)、生產(chǎn)訂單等業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)。
在企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程和信息化管理都有了一定的基礎(chǔ)之后，就可以針對管理難度比較大的問題，如生產(chǎn)制造過程管控，成本的準確歸集和核算，料品質(zhì)量全程跟蹤與追溯，財務(wù)對計劃、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)的監(jiān)督，計件工資與績效考核等，導入整個ERP系統(tǒng)，最終實現(xiàn)企業(yè)的全面信息化管理。
TWO 三份合同如何取舍
有一個民營企業(yè)B，在ERP選型的前期是比較理性的。總經(jīng)理和選型小組考察了各家供應(yīng)商對企業(yè)管理問題的了解、ERP解決方案、軟件模塊和功能、項目團隊、實施方案和方法論、綜合實力等，選中了一家國內(nèi)知名的ERP廠商(以下稱為廠商甲)作為企業(yè)ERP項目的軟件和實施服務(wù)提供商，并簽訂了商務(wù)合同。
本來事情到這里應(yīng)該告一段落了，但另一家參加了選型活動的ERP廠商(
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