浙江省長(zhǎng)城建設(shè)集團(tuán)前不久通過國(guó)際招標(biāo)形式承攬了深圳華為技術(shù)有限公司的杭州生產(chǎn)基地工程。整個(gè)工程由廠房、辦公樓、食堂和室外工程組成，建筑用地132646平方米，工程造價(jià)3.68億元，建筑面積70831平方米，參與協(xié)作施工的分包單位14家。在這項(xiàng)工程開工到竣工的18個(gè)月總承包管理中，長(zhǎng)城建設(shè)集團(tuán)按照國(guó)際化管理的普遍原理和國(guó)際工程管理所要求的方式、方法，進(jìn)行了全過程的運(yùn)作與管理。 
    一、與國(guó)際工程管理模式接軌，首先在思想觀念上接軌 
    工程總承包在國(guó)外有很多種模式與方式。華為杭州生產(chǎn)基地工程總承包，采用的是國(guó)際工程CM管理模式。其主要內(nèi)涵就是按照CM管理方式、運(yùn)作機(jī)制來組織實(shí)施項(xiàng)目管理。業(yè)主僅指派業(yè)主代表，而把有關(guān)工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理全過程授權(quán)給建筑師。這種管理模式，使建筑師處于整個(gè)工程總承包的最高地位，大有說一不二的權(quán)力。而工程的合同管理則處于核心地位，建筑師以合同為依據(jù)對(duì)總承包從技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量安全、材料、設(shè)備等進(jìn)行指令性管理，總承包方則按照各項(xiàng)指令協(xié)調(diào)好分包單位，同時(shí)進(jìn)行施工作業(yè)管理。該管理模式的優(yōu)點(diǎn)是可以縮短施工周期、節(jié)約投資、減少風(fēng)險(xiǎn)。這一建筑師負(fù)責(zé)制的管理模式無疑是對(duì)傳統(tǒng)項(xiàng)目施工承包管理模式的新挑戰(zhàn)。 
    的確，長(zhǎng)城建設(shè)集團(tuán)一公司“華為”工程項(xiàng)目部，在施工前期對(duì)此管理模式很不習(xí)慣，無論是思想觀念，還是工作方式都很難適應(yīng)。僅塔吊安裝基座處理技術(shù)方案，就被建筑師退回五次。退回的理由，并不是技術(shù)方案不可行，而是有關(guān)安全技術(shù)數(shù)據(jù)不齊全，這一事件對(duì)項(xiàng)目班子全體管理人員無疑是一個(gè)非常大的觸動(dòng)。對(duì)此，個(gè)別項(xiàng)目管理人員認(rèn)為這一管理模式太嚴(yán)、太煩，而且還有抵觸情緒。 
    為了盡快適應(yīng)這一管理模式，項(xiàng)目部派有關(guān)人員專程去深圳學(xué)習(xí)有關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，還將帶回來的大量資料與班子全體成員一起學(xué)習(xí)交流。使大家認(rèn)識(shí)到工程總承包管理與國(guó)際工程管理模式接軌，要學(xué)的不僅僅是在管理內(nèi)容和運(yùn)作方式。首先要轉(zhuǎn)變觀念，從思想觀念和管理理念上接軌。自覺了解和熟悉國(guó)際工程管理慣例，適應(yīng)國(guó)際規(guī)則，逐步縮小差距向國(guó)際慣例靠攏。其次，要以合同管理為核心，信守、履行合同承諾。學(xué)會(huì)按合同要求，制訂實(shí)施以安全優(yōu)質(zhì)為核心內(nèi)容的目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。再一個(gè)就是要堅(jiān)持為業(yè)主、建筑師、監(jiān)理，以及分包單位提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨，開展全員、全過程、全天候、全方位服務(wù)，做到無論什么時(shí)候，什么事情，對(duì)業(yè)主、建筑師、監(jiān)理，以及分包單位提出的要求，要深化、量化到每個(gè)管理人員和作業(yè)班組，謹(jǐn)慎對(duì)待每一項(xiàng)工作細(xì)節(jié)，盡力滿足他們的要求，并追求工作質(zhì)量的完美性、前瞻性和預(yù)見性，為業(yè)主、建筑師提供期望的進(jìn)度、質(zhì)量和服務(wù)。 
    經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)和“磨合”，國(guó)際工程管理的“精、細(xì)、嚴(yán)、實(shí)”的管理理念，在項(xiàng)目班子逐步深入人心。學(xué)習(xí)國(guó)際工程管理模式，也由感性進(jìn)入理性，想問題、辦事情，以合同承諾為工作出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，追求施工管理的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化，成為項(xiàng)目全體管理人員的自覺行為。這一新變化不僅得到了業(yè)主、建筑師的肯定和好評(píng)，而且還給各項(xiàng)管理工作帶來了勃勃的生機(jī)與活力。 
    二、視合同為“圣經(jīng)”，是國(guó)際工程管理的核心所在 
    在國(guó)際工程管理中，合同就是法律，就是“圣經(jīng)”。一切按合同承諾實(shí)施是國(guó)際規(guī)則。“華為”工程總承包采用國(guó)際工程管理模式，自然要圍繞“合同”做文章。 
    由于參與協(xié)作施工“華為”工程的分包單位有14家，各工種交叉施工分項(xiàng)多，因而作為工程總承包，要全面協(xié)調(diào)統(tǒng)籌管理。為了加強(qiáng)管理力量，項(xiàng)目部配備了30多人的管理班子，采取施工員分塊管理，責(zé)任到人，各司其職。同時(shí)外聘了有關(guān)專家參與分包專項(xiàng)管理。為按時(shí)實(shí)現(xiàn)合同的各項(xiàng)承諾目標(biāo)，項(xiàng)目部在履行合同管理方面采取了以下三個(gè)

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