通過已有的分支機構(gòu)來管理新拓展的市場，此舉使霍頓避免了管理費用的增加。在少有大開發(fā)商敢冒險進入的小型“衛(wèi)星市場”中，霍頓相信他們將發(fā)現(xiàn)和把握未來的商機。
7、萬科現(xiàn)有的管理平臺形成于2000年，強調(diào)的是專業(yè)化總部。但萬科預(yù)計在2006年以后的3年后其三大業(yè)務(wù)區(qū)域的各自規(guī)模都將與現(xiàn)在的集團規(guī)模差不多，鑒于這一增長態(tài)勢，萬科將管理架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、一線執(zhí)行”，將專業(yè)總部的職能放到各個區(qū)域，由單獨成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規(guī)劃設(shè)計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面權(quán)限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財務(wù)和資金安排，以支撐未來的健康發(fā)展，獲得比目前更為有利的行業(yè)地位。
8、......
正略鈞策通過對以往咨詢項目的分析和內(nèi)部自主研究，提出影響授權(quán)的三方面因素：
1、職業(yè)經(jīng)理人體系：城市公司、項目公司負責人或開發(fā)團隊的職業(yè)能力水平；
2、管理標準體系：對異地公司業(yè)務(wù)過程的管理標準和授權(quán)尺度；
3、經(jīng)營管理報表體系：對異地公司業(yè)務(wù)過程信息的實時掌握。
上述三個方面也可以理解為對象、標準和過程反饋，這三者構(gòu)成了一個簡單的管理循環(huán)，可以實施過程中的調(diào)整和持續(xù)的優(yōu)化。
其一，作為授權(quán)對象的各級職業(yè)經(jīng)理人，有時會碰到以下三個問題：
1.“權(quán)力擴大了，你能夠給客戶提供怎樣的價值？”
2.“你自身具備使用新權(quán)力的能力和技能嗎？”
3.“能力和技能不足，無法熟練運用新的權(quán)力時，你該怎么辦？”
對職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)能力的評估是授權(quán)管理的基礎(chǔ)。
其二，授權(quán)尺度的界定，需要最高管理層從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式層面進行分析確定。例如，一個全國發(fā)展的開發(fā)商，基本都會建立三級管理體系（總部－城市－項目），當介入房地產(chǎn)金融領(lǐng)域時，還會增加到四級管理體系（總部－區(qū)域－城市－項目）。對于區(qū)域公司和城市公司的管理定位，基本就決定了對其的授權(quán)尺度。在前文提到的項目公司五種定位中，越高級別的責任中心，所需的權(quán)限授予也越多。開發(fā)商城市公司責任中心定位級別越高，對于企業(yè)的快速發(fā)展越有利。
其三，在授權(quán)管理過程中，需要經(jīng)常進行調(diào)整，這就是通常所說的管理藝術(shù)所在，在沒有經(jīng)營管理報表體系支持下，就真要憑借最高管理層的管理直覺和管理藝術(shù)水平了！此時，總部中層管理人員是無法介入其中的。當企業(yè)組織體系比較龐大，異地公司眾多，僅依靠少數(shù)幾個決策者實施對授權(quán)的管理，經(jīng)常會顧此失彼。如果能夠建立起一個內(nèi)部報表體系，對企業(yè)業(yè)務(wù)過程信息進行實時報告和分析，對于管理基礎(chǔ)完善，業(yè)務(wù)和管理能力強的業(yè)務(wù)單元授予較多的權(quán)力，而對于相反的較差的單位，則由總部牽頭制定改進或調(diào)整計劃，努力使其實現(xiàn)公司為其制定的目標水平，最終達到企業(yè)管理的標準化、一體化。只有這時，授權(quán)管理才會進入制度化的軌道。轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn