是得多問兩句，主動地去了解客戶特殊要求，將其需求變更歸入項目實施計劃之內(nèi)，當(dāng)雙方對這一項目有了共同語言，達(dá)成共識后，合作才更容易開展。
同時，通過溝通雙方能在很多方面達(dá)成一致，其項目成本往往比雙方很難達(dá)成共識的項目成本要低得多，因為沒有達(dá)成共識的項目中存在著很多風(fēng)險，必須拿出更多的費用去應(yīng)付這樣的風(fēng)險。雙方能夠達(dá)成共識不僅有利于以后的項目實施，而且節(jié)省了不少的開支。如果雙方都認(rèn)識到這一點，就都會極力地促進(jìn)洽談，使風(fēng)險降到最小，成本降到最低。
溝通的重要性不必多講了，難的是如何做到“有效”的溝通。通過認(rèn)真觀察那些溝通“高手”，我們總結(jié)出一些可行的方法。這些方法正是惠普項目經(jīng)理必須掌握的。
啟動應(yīng)變管理流程
積極地溝通能夠促使項目變更降到最小，但是如果萬一市場有了變化，真的需要進(jìn)行變更時，又應(yīng)該怎么辦呢？這時候需要的就是管理。
周勤說，首先項目管理變更的關(guān)鍵地方不在于實施階段，而是在計劃階段，這也就是管理的主旨。在整個項目合同簽訂以后，雙方就要在項目實施啟動之前，制定一個嚴(yán)格的管理制度，這其中最重要的就是制定一個嚴(yán)格可行的應(yīng)變管理流程，一旦出現(xiàn)變化，嚴(yán)格按照這一流程進(jìn)行相應(yīng)變更。而啟動這一應(yīng)變流程，就得分幾個步驟進(jìn)行：第一個步驟是雙方要認(rèn)真分析應(yīng)變可能會給整個項目帶來的后果。第二個步驟是決定變還是不變，尋求一個批準(zhǔn)的過程。第三就是基于客觀分析后付之于行動。
與周勤不謀而合的是，許多成功的項目經(jīng)理都認(rèn)為，“應(yīng)變管理流程”是其中至關(guān)重要的。為了減少甲乙雙方分歧或者有效解決爭議，需要簽署一份詳盡的“應(yīng)變管理流程”，這份流程是與合同具有同等法律效力的文件，通常應(yīng)針對具體項目的性質(zhì)和特點就變更的范圍、流程、決策權(quán)限、變更比例、變更評估、爭議解決方式等條款進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定，一旦需求變更開始，就可以立即啟動規(guī)定好的應(yīng)變程序，這樣可以有效避免可能的推諉和爭執(zhí)?！皯?yīng)變管理流程”這種規(guī)范做法在合理、有效應(yīng)變的同時，也有利于促進(jìn)客戶的成熟，并可規(guī)范項目管理市場。轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn