錄和經(jīng)驗總結(jié)，項目過程標(biāo)準(zhǔn)化方面的積累缺乏。同時，對于項目品質(zhì)，很多建筑設(shè)計企業(yè)沒有詳細(xì)的規(guī)定，項目過程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，項目的質(zhì)量更多地依靠設(shè)計師個人對于項目品質(zhì)的追求和設(shè)定，無法從整個企業(yè)層面對項目的結(jié)果和品質(zhì)進行有效監(jiān)控和管理，導(dǎo)致項目產(chǎn)品質(zhì)量的波動性較大。

　?。?）缺乏必要的項目預(yù)算，項目成本無法有效控制。建筑師大多存在“技術(shù)情結(jié)”，所以建筑設(shè)計企業(yè)的項目管理往往會存在重技術(shù)實現(xiàn)輕管理的局面，特別是項目預(yù)算和成本方面的管理尤為薄弱。一般情況下，建筑設(shè)計企業(yè)缺乏必要的項目預(yù)算，對于項目的核算則采用類似于計件方式的產(chǎn)值計算來對項目的收支進行核算，因此無法準(zhǔn)確地對項目成本、過程消耗及最終的投入產(chǎn)出做出評估，從而造成項目在開始階段沒有財務(wù)預(yù)算、成本、利潤分析，在過程中缺乏成本控制。由于缺乏預(yù)算和及時獲取實際成本，難以掌握成本和進度偏差、竣工估算成本方面的信息，無法實現(xiàn)對成本的有效控制。

　　(6)資源使用不合理。面對供不應(yīng)求的建筑設(shè)計市場，建筑設(shè)計企業(yè)在項目過程中或多或少都會遇到人員不足，臨時借調(diào)的情況，加之在大多數(shù)的項目過程中，項目經(jīng)理的工作缺少有效授權(quán)，沒有機制允許項目經(jīng)理在一定權(quán)限內(nèi)對其管理的資源進行合理調(diào)配，因此無法保證項目過程中的資源得以充分的利用。

　　上述這六大問題，再結(jié)合建筑設(shè)計行業(yè)項目管理的特點，我們可以把建筑設(shè)計企業(yè)項目管理中所發(fā)生的六大問題歸集為三個方面：項目體系管理問題，項目流程管理問題，以及項目規(guī)范管理問題。

　　[建筑設(shè)計行業(yè)提升項目管理的過程將是一個綜合的管理提升過程。]


　　綜合提升項目管理能力

　　對于建筑設(shè)計企業(yè)而言，項目管理既是一切管理問題的出發(fā)點，又是一切管理問題所期望的終極目標(biāo)。因此，建筑設(shè)計行業(yè)提升項目管理的過程將是一個綜合的管理提升過程，而不是一個僅僅為了提升項目管理而進行的專項管理提升活動。綜合的項目管理提升過程包括項目體系管理、項目流程管理還有項目規(guī)范化管理等三個方面。

　　建筑設(shè)計企業(yè)項目管理能力的提升將依賴于包括項目體系管理、項目流程管理、項目規(guī)范管理在內(nèi)的整個項目管理體系的改善以及在此基礎(chǔ)上的項目預(yù)算及成本控制標(biāo)準(zhǔn)的建立。其中，通過建立項目管理的三層管控體系，明確各層的組織構(gòu)成及管理目標(biāo)；根據(jù)不同產(chǎn)品、項目級別的差異，完善項目選擇決策評價標(biāo)準(zhǔn)，形成可參考的規(guī)范化制度文件；從項目管理的進度、資源利用等多個不同維度建立面向項目的績效考核指標(biāo)及考核辦法，并確定考核主體及時間節(jié)拍；在此基礎(chǔ)上，結(jié)合不同產(chǎn)品、項目級別的差異，梳理確定項目階段決策關(guān)鍵控制點/集合。在項目管理控制體系設(shè)計的基礎(chǔ)上，針對建筑設(shè)計企業(yè)多項目并發(fā)，階段性資源投入以及多專業(yè)協(xié)作特點，制定多專業(yè)協(xié)作，多項目管理流程，并進行梳理優(yōu)化，從而起到從根本上提升建筑設(shè)計企業(yè)項目管理能力。轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn

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