成過程中應高效、合理地利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，在項目研發(fā)的過程中引入集成風險管理，勢必會牽扯到資源的分配問題，應在不影響研發(fā)項目順利進行、不耽誤產品上市時機的前提下，充分發(fā)揮集成風險管理的作用，根據(jù)實際情況，針對不同規(guī)模的項目，應采用程度不同、重點不同的集成風險管理過程。
(2)風險管理循環(huán)過程的周期即循環(huán)頻率應與研發(fā)項目的進度相匹配，將整個研發(fā)項目進行階段性的風險管理，可以將大風險細分為小風險，并逐步控制，但是周期過短、頻率過高則會降低效率、分散精力和耗費資源，周期過長、循環(huán)頻率過低易導致無法及時發(fā)現(xiàn)新的風險，以及風險一次性積累過多，導致經常沒有充足的時間進行應對處理，對于一個研發(fā)項目過程而言，集成點的數(shù)量和位置的設定應靈活，可以根據(jù)不同情況、不同需要略去其中的一些集成點，或者在某兩個集成點之間加入新的集成點，而且，風險管理的每一次循環(huán)位于兩個集成點之間，但并非一定是相鄰的兩個集成點，可以根據(jù)項目在該階段的實際情況，進行跨多個集成點式的風險管理。
(3)負責研發(fā)項目集成風險管理的職能部門是企業(yè)高層管理的參謀和咨詢機構，為了實現(xiàn)該部門與其他部門的并行工作，減少高層管理者對集成風險管理過程的個人主觀影響，風險管理部門對下屬單位沒有命令權和指揮權，只有業(yè)務上的指導權，即風險管理部門與其他各職能部門并列引入項目研發(fā)過程，其他各部門的信息流入風險管理部門，而后又由風險管理部門返回。
(4)研發(fā)項目的集成風險管理不僅僅是模式上的，更應是文化上的，若想使一套管理方法真正發(fā)揮作用，不僅僅需要進行形式上的融合，更應是文化上的融合，如通過培訓，使員工理解風險管理的概念，掌握管理方法、過程和標準，特別要調動主動性，使每個人都認識到風險管理成為研發(fā)過程中不可或缺的一部分，同時，需要注意協(xié)調各部門之間的矛盾，因為不同部門的人員看待風險的角度是不同的，可能出現(xiàn)不同的立場，這對于風險的識別是必要的，因為只有對風險進行多角度的全面評價，控制應對才能減少失誤，但過于復雜的矛盾容易破壞風險管理的正常計劃，甚至阻礙新產品研發(fā)項目的進展。 轉貼于：http://m.opto-elec.com.cn
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