隨著建筑市場體制改革的不斷深入，我國工程建設(shè)項目管理體制也在發(fā)生深刻的變化．工程總承包、工程監(jiān)理制等多種形式的項目承包和管理模式也在被逐漸采用，本文主要對工程總承包中有關(guān)項目管理承包的運作模式進(jìn)行一些探討。 工程總承包的形式多樣，有從工程項目前期工作開始到竣工投料生產(chǎn)的全過程總承包，即EPC或EPCM形式的承包；有按照工程項目的分部、分項、分階段的總承包；有工程項目的管理與控制的承包，即項目管理承包(PMC)。
在我公司承接的業(yè)務(wù)中，采用項目管理承包的工程逐漸增多。雖然工程項目具有一次性的特點，各自千差萬別，但在這類工程的項目管理中依然存在著共同的規(guī)律。筆者在此對項目管理承包作一些探討，找出一些共性的、值得注意的方面，使今后開展的這類管理工作有所借鑒。
1 工程項目管理的現(xiàn)狀
長期以來受過去傳統(tǒng)的管理體制制約，國內(nèi)許多建設(shè)單位都設(shè)立了自己的基建管理部門，建設(shè)項目一直沿用建設(shè)單位自管的工程建設(shè)管理方式，由業(yè)主自己進(jìn)行管理。隨著工程建設(shè)中市場經(jīng)濟體制的逐漸建立，建設(shè)單位投資進(jìn)行項目建設(shè)時，在工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費用等多方面都存在與對手的競爭。如何在保證工程質(zhì)量的前提下，盡早將項目建成投產(chǎn)，發(fā)揮出最大的投資效益，使業(yè)主在激烈的市場競爭中立于不敗之地，單靠過去那種傳統(tǒng)的管理模式，已越來越無法適應(yīng)工程建設(shè)的需要。 轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn
另外，現(xiàn)在許多國有企業(yè)在體制改革中，將單位的基建管理部門剝離。新成立的合資、獨資或外資企業(yè)，在進(jìn)行工程建設(shè)期間，也不招聘大量的管理人員從事項目管理工作。
由于上述原因，加之工程總承包這種方式本身的優(yōu)點，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多種類型，在目前國內(nèi)較多的建設(shè)項目中，已被許多建設(shè)單位采用。 一些業(yè)主出于對國內(nèi)建筑市場的運作不了解，或希望仍由業(yè)主負(fù)責(zé)項目管理過程中的決策權(quán)，并在工程的整個運作過程中能對工程費用、計劃等宏觀方面進(jìn)行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC等形式的總承包方式，但要完全依靠自己的力量對工程進(jìn)行全面管理，在管理人員上又無法滿足需要。解決問題的辦法是利用專業(yè)化的工程公司，發(fā)揮它們在人力資源、管理水平和專業(yè)技術(shù)等方面的優(yōu)勢，將業(yè)主沒有能力進(jìn)行的工程管理交給工程公司，由工程公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目管理，即由工程公司對項目進(jìn)行管理承包。
2 項目管理承包
所謂項目管理承包就是承包單位利用自己專業(yè)化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理經(jīng)驗和專門人才，根據(jù)合同中規(guī)定的具體工作范圍和職責(zé)，協(xié)助業(yè)主對工程建設(shè)的費用、質(zhì)量和進(jìn)度等內(nèi)容履行控制、管理和協(xié)調(diào)工作。它與EPC總承包的最大區(qū)別在于業(yè)主在項目管理時的角色和責(zé)任分工不同，項目管理承包時承包單位在工程管理的實際運作中，具有營業(yè)主直接進(jìn)行管理服務(wù)的性質(zhì)，業(yè)主介入較多；而在EPC工程總承包中，業(yè)主則不過多于涉合同中所規(guī)定的由承包單位負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容。
由于項目管理承包對工程控制結(jié)果的最終確認(rèn)權(quán)在業(yè)主，承包單位需要與業(yè)主在許多方面互相協(xié)調(diào)與聯(lián)系。在這種情況下如何有效地發(fā)揮承包單位的專業(yè)管理職能，在進(jìn)行管理的過程中如何界定各自的職責(zé)范圍，有效地減少相互之間的推諉扯皮現(xiàn)象，發(fā)揮承包單位在工程管理上的優(yōu)勢，保證工程順利進(jìn)行，就需要根據(jù)不同的情況予以區(qū)別對待。
3 項目管理承包的模式及特點
項目管理承包的模式
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