專業(yè)化程度。
    2、減少項目：減少每個職能部門經(jīng)理負責的項目數(shù)，從15個項目減少到5個，職能經(jīng)理有更多的時間和主任工程師協(xié)調(diào)，以及關注部門知識積累、資源分配和技術共享。
    3、降低沖突：主任工程師和職能經(jīng)理向同一上級（中心負責人）匯報，減少了沖突和矛盾，同時中心內(nèi)獨立的規(guī)劃部也協(xié)助中心負責人協(xié)調(diào)不同的項目。
    4、共享模塊：通過成立第四中心，將不考慮具體項目，按模塊開發(fā)的零部件和分總成開發(fā)業(yè)務獨立；簡化了其他三個中心工作，避免了以前產(chǎn)品開發(fā)部門既負責整車項目的開發(fā)，又負責大量零部件開發(fā)的局面。 轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn
    中心負責人權限是負責管理中心內(nèi)所有產(chǎn)品開發(fā)的過程和人員。主要承擔兩個任務，首先，要幫助主任工程師做好不同職能部門的整合工作，其次，要做好中心內(nèi)不同項目間的協(xié)調(diào)工作。
    規(guī)劃部職責集中管理本中心少量密切相關的產(chǎn)品；多項目之間的技術共享和資源分配；降低成本。人數(shù)上每個開發(fā)中心都有一個規(guī)劃部，員工170-200名，占中心總?cè)藬?shù)10%強。下設三個部門：行政部、成本計劃部和產(chǎn)品審計部，行政部負責人事管理、資源分配和長期產(chǎn)品組合計劃；在產(chǎn)品建議提出后，行政部負責深入的概念性調(diào)研，隨后這些建議才能立項，由指定的主任工程師負責實施；負責成本管理的員工和主任工程師緊密合作，但更加獨立，向規(guī)劃部經(jīng)理和中心負責人直接匯報；產(chǎn)品審計部負責開發(fā)流程和計劃的管理。
    主任工程師在豐田公司采用層級式主任工程師組織結構，結構圖如下：
    主任工程師甲同時負責產(chǎn)品A和產(chǎn)品B，側(cè)重管理產(chǎn)品A，主任工程師乙管理產(chǎn)品B，并向負責產(chǎn)品A的主任工程師甲匯報。層級式主任工程師組織可以在確保產(chǎn)品特色與眾不同的同時，恰當?shù)靥幚懋a(chǎn)品族項目開發(fā)的整合。
    產(chǎn)品開發(fā)團隊豐田公司新產(chǎn)品開發(fā)建立了主任工程師負責的跨部門的項目團隊，團隊組成和產(chǎn)品開發(fā)的邏輯順序圖如下：
    項目團隊成員還包括技術中心外部門：營銷、生產(chǎn)、財務、采購和服務部門的人員。
    三、豐田研發(fā)項目管理組織模式的特征要素
    1、強矩陣的項目管理模式，經(jīng)過豐田公司40年的實踐，證明是適合提高汽車產(chǎn)品開發(fā)管理的能力的組織模式。
    2、通過將整個技術中心拆分為四個分中心，減少中心的規(guī)模，提高組織的協(xié)調(diào)能力和工作效率。 轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn
    3、加強成本管理，在規(guī)劃部內(nèi)設成本管理部。
    4、主任工程師享有較高的地位，主任工程師和職能部門經(jīng)理同向中心主任匯報，有利于雙方的協(xié)調(diào)。
    5、通過每個職能部門經(jīng)理管理項目的減少和第四中心的設計，加強共用基礎模塊和共享零部件的比重。

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