有重復活動，職能優(yōu)異。其缺點是狹隘、不全面，反應緩慢，不注重客戶。
2．項目型組織
組織中的絕大多數(shù)資源參與項目工作，項目組人員被組織在一起專門從事項目工作，項目經(jīng)理有很大的獨立性和權威。在項目型組織中也有稱為部門的組織單位，但這些組織單位要么直接向項目經(jīng)理匯報，要么為各個項目提供各種支持服務。項目型組織的優(yōu)點是能控制資源，向客戶負責。其缺點是資源利用率低，項目間缺乏知識信息交流。
3．矩陣型組織
矩陣型組織混合了職能型組織和項目型組織的特點。在矩陣型組織中，項目組通常有全職的項目經(jīng)理，項目組的其他人員來自各個職能部門，他們在必要時可以為項目兼職或全職工作一段時間，因此項目組的成員具有“臨時性”，但作為項目組整體來說，具有“專職性”。因此，矩陣型組織的優(yōu)點是能有效利用資源，職能專業(yè)知識可供多個項目共享，可以促進學習和交流知識。由于項目組在組織內部可以有效的溝通協(xié)調一致，從而形成對客戶和項目負責的項目隊伍，因此它具有注重客戶，增強客戶滿意度的優(yōu)點。其缺點是項目組人員一方面向項目經(jīng)理負責和報告工作，另一方面要向職能經(jīng)理負責和報告工作，這種雙向匯報關系，需要平衡權利。在矩陣型組織中，根據(jù)項目經(jīng)理的獨立性和權威的強弱以及項目組內全職人員的多少，分為強矩陣型和弱矩陣型。本文所指矩陣型組織一般是指中強型矩陣組織。
三、客戶和開發(fā)商的組織結構關系對項目的影響
如上所述，客戶和開發(fā)商在軟件項目過程中的互動關系尤為重要。但雙方的互動行為受到各自組織結構的深刻影響。這里提出一個組織結構關系模型，初步探討組織結構對軟件項目的影響。作者從事軟件項目的開發(fā)管理多年，積累了很多案例，但本文限于篇幅不能舉證。
信息溝通是項目的生命線，一般而言，客戶和開發(fā)商之間建立和維持一條溝通渠道，是雙方進行低成本有效溝通的理想選擇。但是如果項目的一方是職能型組織的多個部門或多個相對獨立的子組織，而且它們不能組成內部協(xié)調有效的項目組，那么項目的另一方不得不與對方的多個部門或子組織直接溝通協(xié)調。根據(jù)組織結構的三種主要類型，軟件項目中的客戶和開發(fā)商之間可能出現(xiàn)下表所列的九種組織結構關系，這些關系對雙方在項目中的溝通協(xié)調和互動起著決定性的影響。下面詳細分析雙方組織結構關系對項目的影響，尤其是對雙方溝通協(xié)調的影響。
開發(fā)商
職能型 矩陣型 項目型
職能型 CF-VF CF-VM CF-VP
客戶：矩陣型 CM-VF CM-VM CM-VP
項目型 CP-VF CP-VM CP-VP
客戶－開發(fā)商組織結構關系
注：表中CF，CM，CP分別表示職能型、矩陣型、項目型組織
表中VF，VM，VP分別表示職能型、矩陣型、項目型組織
1．CF-VF: 客戶和開發(fā)商都是職能型組織
如果客戶的項目限于單個職能部門內，而且開發(fā)工作由開發(fā)商的一個職能部門完成。在這種情況下，只需要雙方的部門經(jīng)理進行有效的溝通協(xié)調。雙方的溝通模式見圖CF－VF（1）。例如，銀行的人事部委托某公司開發(fā)勞資管理軟件，由于項目小，項目從需求的提出，實施和投產(chǎn)，僅在客戶方人事部和開發(fā)方軟件部內執(zhí)行，雙方的溝通協(xié)調簡單、直接，因此項目容易成功。
如果客戶的項目較大，必須有多個職能部門參與工作才能完成項目，但開發(fā)工作由開發(fā)商的一個職能部門完成。項目溝通協(xié)調模式見圖CF－VF（2）。從圖可以看出，隨著項目參與方的增加，項目溝通成本迅速增加。當項目只有兩個參與方時，只需要維持一條溝通渠道，當項目有三個參與方時，需要維持三條溝通渠道，當項目有五個參與方時，需要維持10條溝通渠道，當項目有20個參與方時，需要維持190條溝通渠道。數(shù)學上可以證明，當項目有N個參與方