在這四種關系中，除專職的項目組對專職的項目組這種情況外，其他三種關系的一方應對矩陣型組織的另一方，關注其關鍵資源的提供情況，關注其項目經理的權威和影響力，識別對方是強矩陣組織還是弱矩陣組織，正確判斷和決策，確保項目溝通協(xié)調有效。這四種情況的雙方溝通模式分別見圖CM－VM，CP－VM，CM－VP，CP－VP。
四、結束語
軟件項目是需要客戶自始至終高度參與的項目?？蛻粼陧椖恐械墓ぷ髻|量以及客戶和開發(fā)商的互動關系是決定項目成敗的關鍵因素。本文較全面的介紹了客戶在軟件項目中的工作范圍和作用，運用項目管理中的組織結構理論，分析了客戶和開發(fā)商的組織結構關系對項目的影響，尤其是對雙方溝通協(xié)調和互動關系的影響。
從上述分析可以看到，客戶在進行軟件項目規(guī)劃時，就應該充分認識自己在項目各個階段中的重要作用，并將組織結構因素考慮進來，一方面，盡可能建立起內部各部門協(xié)調有效的項目管理機制，另一方面，盡可能合理的分解項目的目標和范圍，最大可能的減少項目實施中的各項目參加方的關聯程度，從而降低項目溝通協(xié)調成本，提高項目溝通協(xié)調的效率，促進項目的成功。
現階段，我國各級政府和各企事業(yè)單位（這是開發(fā)商的主要客戶）的組織結構主體是高度職能化的組織。在此背景下，在單個職能部門內開展項目的開發(fā)或者組成專門的項目機構開展項目，較容易取得項目的成功。由多個部門協(xié)調開展項目，則步履維艱。要解決這一問題，需要組織結構向適應性強、靈活而又協(xié)調一致的矩陣型組織轉變，或者在組織內設立首席信息執(zhí)行官即CIO，由CIO統(tǒng)一領導和協(xié)調大型軟件或信息系統(tǒng)項目。
參考文獻：
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