然OEC管理法重視項目的目標(biāo)管理和系統(tǒng)的有效運行，體現(xiàn)了項目管理以成本控制為核心的思想，有助于深化項目承包責(zé)任制。

　　3　OEC管理法的應(yīng)用

　　3.1　OEC管理法目標(biāo)的確定按照目標(biāo)管理的原理，進行工程項目管理首先要制定管理目標(biāo)。施工項目管理的合同目標(biāo)是管理的最終目標(biāo)。工程項目管理人員只有學(xué)會目標(biāo)管理，才可以進行有效的工程項目管理。目標(biāo)管理是工程項目管理的根本方法，必須得到嚴(yán)格的貫徹。一般說來，項目經(jīng)理（項目經(jīng)理部）在接到施工任務(wù)時，均會有一個初步的目標(biāo)規(guī)劃。要搞好目標(biāo)管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，項目經(jīng)理部應(yīng)在開工之前編制施工項目管理目標(biāo)規(guī)劃。

　　施工項目管理目標(biāo)規(guī)劃是為進行施工項目管理而編制的規(guī)劃文件。用以指導(dǎo)施工準(zhǔn)備與施工階段的管理以取得管理效益。在內(nèi)容上要突出三點：一是目標(biāo)（進度、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場）規(guī)劃，二是保證目標(biāo)實現(xiàn)的措施，三是管理效果（技術(shù)經(jīng)濟效果）分析與考核。施工項目管理目標(biāo)規(guī)劃確定的目標(biāo)是施工項目管理的實施目標(biāo)，比最終目標(biāo)積極。目標(biāo)控制就是努力實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)。

　　項目開工籌備階段企業(yè)內(nèi)部有關(guān)職能部門及項目經(jīng)理部，根據(jù)合同要求和現(xiàn)場及工程實際情況，對技術(shù)方案、質(zhì)量、進度、安全、成本控制等各方面進行策劃，形成文字； 項目開工籌備階段企業(yè)內(nèi)部有關(guān)職能部門及項目經(jīng)理部，根據(jù)合同要求和現(xiàn)場及工程實際情況，對技術(shù)方案、質(zhì)量、進度、安全、成本控制等各方面進行策劃，形成文字材料，以利于項目部的實際操作和企業(yè)層對項目部的調(diào)控，同時有利于對項目部承包責(zé)任制的目標(biāo)與指標(biāo)的確定。如果施工中間有重大調(diào)整（圖紙、甲方變動及資金情況等）應(yīng)適時進行重新規(guī)劃。項目分段施工周期內(nèi)及竣工后根據(jù)前期策劃，對項目進行評估，作為考核項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的依據(jù)?？己私Y(jié)果與人員的任用和獎罰掛鉤。

　　工程項目管理的過程實際上就是在工程項目上進行目標(biāo)管理的過程。項目經(jīng)理部按照目標(biāo)規(guī)劃抓好項目的具體實施，不難發(fā)現(xiàn)其全部行為的本質(zhì)就是運用項目管理的原理和各種科學(xué)方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。

　　3.2 PDCA循環(huán)OEC管理法管理的對象是項目經(jīng)理部管理者和勞務(wù)作業(yè)者。不同的管理對象管理的內(nèi)容不同。PDCA循環(huán)的內(nèi)容也不相同。

　　P階段：項目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標(biāo)，通過調(diào)查研究，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，質(zhì)量、安全、工期目標(biāo)及管理控制點，以及達到這些目標(biāo)的具體措施和方法。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）理解項目經(jīng)理部的要求，并根據(jù)要求編制相應(yīng)的施工管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；

　　D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）全員理解作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)施工；

　　C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。項目經(jīng)理部確認勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）是否嚴(yán)格遵守施工管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并比較相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)是否和項目經(jīng)理部的要求一致；
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　　A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制訂新的計劃。針對勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）存在的問題，和有關(guān)信息反饋制定相應(yīng)的應(yīng)急措施和整改措施。

　　由于項目經(jīng)理部代表總承包方，與分包單位是利益平等的勞動合同關(guān)系，某些國家將分包隊伍稱為“協(xié)力業(yè)者”。在尊重他們的自主權(quán)的情況下，對不符合總承包要求現(xiàn)象，運用經(jīng)濟杠桿，取得對分包隊伍的有效管理，保證PDCA循環(huán)有效地運行和OEC管理法的順利實施。如此可以展現(xiàn)項目經(jīng)理部良好的形象，取得事半功倍的效果。

　　3.3　日清記錄日清的前提必須符合規(guī)范和設(shè)計要求。相應(yīng)的過程要留下與事實相符的記錄。過程中的原始記錄有利于工程量的統(tǒng)計工作，也有利于變更、簽證的辦理，便于成本控制。同時有利于承包責(zé)任制的實現(xiàn)，可以有效地保證工期和工程質(zhì)量。

　　3.4　80/20原則項目經(jīng)理部的人員是少數(shù)的，但他們是關(guān)鍵的；勞務(wù)作業(yè)者是多數(shù)的，從管理角度上說，卻是從屬地位。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此，在施工現(xiàn)場每當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題，項目經(jīng)理部要承擔(dān)80%的責(zé)任，項目經(jīng)理是第一責(zé)任者。

　　4　結(jié)束語 轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn
　　經(jīng)近幾年來工程項目建設(shè)實踐證明，海爾的OEC管理法在建筑工程項目管理中有廣泛的應(yīng)用價值。 

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