理能力等關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力上。
?。?）全過(guò)程追蹤管理。整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程是在房地產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)一組織、計(jì)劃、指揮、監(jiān)控、協(xié)調(diào)下完成的。開(kāi)發(fā)企業(yè)能利用各企業(yè)局域網(wǎng)絡(luò)及建設(shè)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)，對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行有效的監(jiān)控追蹤管理。
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2 基于供應(yīng)鏈的房地產(chǎn)集成開(kāi)發(fā)全過(guò)程追蹤管理
2.1 前期合作伙伴選擇的標(biāo)準(zhǔn)和方法
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇標(biāo)準(zhǔn)，一是供應(yīng)鏈合作能否增加供應(yīng)鏈整體盈利，這是最重要的標(biāo)準(zhǔn)。二是通過(guò)合作帶來(lái)的利益能否在各方得到的公平分配。三是供應(yīng)鏈合作是否使得各方變得對(duì)其合作者更有價(jià)值，使他們更加相互依賴。四是整個(gè)供應(yīng)鏈成本最小化，利潤(rùn)最大化，質(zhì)量合格率最高，工期最短，改善相互之間的了解、信任、合作與交流。五是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈干系節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、竣工時(shí)間、用戶滿意度以及業(yè)績(jī)的改善和提高。
為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的成本最小化和利潤(rùn)最大化，開(kāi)發(fā)企業(yè)需要對(duì)各子聯(lián)盟獲得的成本額和聯(lián)盟內(nèi)部各單位獲得的工作量進(jìn)行統(tǒng)籌安排。本文吸收目標(biāo)成本法的思想，通過(guò)運(yùn)用多目標(biāo)線性規(guī)劃的技術(shù)，建立了一個(gè)成本和工作量的分配模型。目標(biāo)成本管理法是指在產(chǎn)品生產(chǎn)以前便決定其產(chǎn)品價(jià)值、預(yù)測(cè)期望利潤(rùn)與預(yù)期成本。具體步驟如下：
?。?）項(xiàng)目的目標(biāo)成本 CL＝銷(xiāo)售收入-目標(biāo)利潤(rùn)-應(yīng)納稅金。其中，銷(xiāo)售收入＝∑（計(jì)劃銷(xiāo)售產(chǎn)量×銷(xiāo)售價(jià)格）；目標(biāo)利潤(rùn)＝預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入×同行業(yè)平均銷(xiāo)售利潤(rùn)率＝預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入×該房地產(chǎn)企業(yè)上期或較好年度銷(xiāo)售利潤(rùn)率；應(yīng)納稅金＝預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入×稅率。
（2）各開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)成本。根據(jù)項(xiàng)目可行性研究階段做出的投資估算表，計(jì)算出每個(gè)環(huán)節(jié)的成本比重 xj，則各節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)成本.Cj = CL×xj （j=1，2，…，n），供應(yīng)鏈上有 n 個(gè)節(jié)點(diǎn)，即有 n 個(gè)子聯(lián)盟。
?。?）子聯(lián)盟內(nèi)部成員單位成本及利潤(rùn)。利用各成員上期實(shí)際平均單位成本Cij′和計(jì)劃成本降低率 rij，可求出當(dāng)期該成員的單位成本：Cij＝ Cij′×（1-rij）（i=1，2，…，nj），第 j 個(gè)聯(lián)盟中有 nj 個(gè)單位，該單位的單位利潤(rùn)為 Lij= Cij×pij 。其中，pij 為成本利潤(rùn)率。
?。?）子聯(lián)盟內(nèi)部成員的工作量分配方案。設(shè) 項(xiàng)目的建筑面積為 S，Sij 為第 j 個(gè)子動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中第 i個(gè)單位獲得的承建面積或其他工作量指標(biāo)， Si j′為該單位現(xiàn)有設(shè)備、機(jī)械、時(shí)間和技術(shù)等條件下能承接的最大工作量。模型如下：
利用多目標(biāo)線性規(guī)劃便可以方便的求解。
2.2 合作伙伴選擇的流程分析轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn
本文提出的二維管理模式的重點(diǎn)是對(duì)各子動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的協(xié)調(diào)管理。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟管理是指房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在綜合考慮單個(gè)項(xiàng)目的需求后，在每一個(gè)開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)上組織建立一個(gè)子聯(lián)盟，例如設(shè)計(jì)單位聯(lián)盟，施工單位聯(lián)盟等，如圖 2 所示。項(xiàng)目立項(xiàng)后每個(gè)子聯(lián)盟作為一個(gè)整體陸續(xù)進(jìn)入供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，完成相應(yīng)的任務(wù)。項(xiàng)目完成后，開(kāi)發(fā)企業(yè)對(duì)各個(gè)子聯(lián)盟中的成員作出系統(tǒng)詳盡的評(píng)價(jià)，與符合要求的成員建立新一輪的合作關(guān)系，為下一個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施做準(zhǔn)備。對(duì)于不滿足最終審核標(biāo)準(zhǔn)的成員，應(yīng)終結(jié)與其的合作關(guān)系，將其從子聯(lián)盟中淘汰出局。至此，建立在項(xiàng)目的供應(yīng)鏈關(guān)系就消亡了，而開(kāi)發(fā)企業(yè)和各個(gè)子聯(lián)盟仍然保持緊密的合作關(guān)系。下一個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)后開(kāi)發(fā)企業(yè)在分析項(xiàng)目需求的基礎(chǔ)上，對(duì)子聯(lián)盟進(jìn)行更新。如果上一輪的子聯(lián)盟符合項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)，則該聯(lián)盟直接進(jìn)入新的供應(yīng)鏈流程；否則，開(kāi)發(fā)企業(yè)可納入新成員，使新聯(lián)盟到達(dá)新項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。這種基于每一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際要求，對(duì)已穩(wěn)定存在的子聯(lián)盟做出一定更新和調(diào)整的管理模式就是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟下的合
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