作伙伴選擇方式。
2.3 加強事中控制，增強信息溝通、糾正偏差
該管理模式是在 CICS 的基礎上發(fā)展來的，將企業(yè)、信息、過程進行有效集成。集成了參與企業(yè)的核心能力；將建筑產(chǎn)品開發(fā)的各個活動看成是一個整體、集成的過程，并且從整個動態(tài)聯(lián)盟最優(yōu)化的角度出發(fā)，對集成過程進行管理和控制；以信息集成作為紐帶，將動態(tài)聯(lián)盟的核心競爭了集中到建筑產(chǎn)品中，形成一個行之有效而優(yōu)化的并行過程。具體過程如下：
重視對客戶需求分析，銷售商與客戶直接參與產(chǎn)品設計階段的前期工作，可以在早期就確定與生產(chǎn)有關的設計要求。策劃單位在策劃立項之時，就要考慮以后的勘測、設計、施工、銷售、營運，并且得到各參與企業(yè)的大力支持甚至參與，將他們反饋的信息作為策劃的依據(jù)。在勘測設計時，考慮到影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，并行的處理產(chǎn)品生命周期中的各種關系，體現(xiàn)了整個動態(tài)聯(lián)盟的合作、信任及信息共享，消除了由于串行過程而引起的部門分割、人員分散及信息障礙。在建筑產(chǎn)品施工過程中，將整個供應鏈動態(tài)聯(lián)盟中的企業(yè)按照有效的方式通過過程的規(guī)劃，最大并行的進行產(chǎn)品開發(fā)。轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn
基于供應鏈的房地產(chǎn)并行集成開發(fā)動態(tài)追蹤管理模式如圖 3 所示。在整個集成開發(fā)過程中需要團隊協(xié)作，主要體現(xiàn)在協(xié)作、信任、交流、折中、一致、不斷提高和協(xié)調(diào) 7 個方面。
2.4 加強事后評價
與管理模式的二維性相對應，具體的管理措施也可從 2 個層面考慮。一是對作為一個整體參與供應鏈流程的各子聯(lián)盟的管理；二是對子聯(lián)盟內(nèi)部成員的管理。
（1）供應鏈上各子聯(lián)盟管理。本文設計出上、下游聯(lián)盟滿意度指標作為考核供應鏈績效的依據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)作為項目開發(fā)的核心單位，應對供應鏈上的各個子聯(lián)盟進行協(xié)調(diào)管理。只有每個子聯(lián)盟都對項目實施狀況滿意，基于項目的聯(lián)盟合作關系才能長期、穩(wěn)定的存在。其中，供應鏈是串行線路，因而單個子聯(lián)盟最關心的是它的上游聯(lián)盟的各種能力。建設項目 3 個最為重要的指標，如表 1，用以衡量上游聯(lián)盟工作的完成質(zhì)量，在這個基礎上下游聯(lián)盟的滿意度可設定權重α、β和γ進行加權求和。轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn
如果供應鏈上每個環(huán)節(jié)的滿意度指標都符合標準，那么這樣環(huán)環(huán)相扣，就能實現(xiàn)各個聯(lián)盟間穩(wěn)定的合作關系。開發(fā)企業(yè)應在一個項目結(jié)束后考查該指標，對指標值低的子聯(lián)盟進行重點審核，找出原因。對于責任單位，應將其淘汰出子聯(lián)盟。
（2）子聯(lián)盟內(nèi)部成員的管理。本文設計出供應鏈管理模式下的考核標準為：客戶服務導向、業(yè)績、交易能力、協(xié)商模式和技術適應力。目前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在選擇聯(lián)盟內(nèi)部成員時所考慮的因素仍然局限于該單位的工程實施能力。然而，供應鏈管理模式追求的是各個子聯(lián)盟長期、多次合作中的效益最大化。
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