不但在財政執(zhí)行方面會顯得輕率、魯莽，戰(zhàn)略有效性遲遲得不到體現(xiàn)，資源方面存在浪費，同時還會助長對公司資源管理拙劣置若罔聞的風(fēng)氣。對項目成功構(gòu)成最大威脅的因素之一就是組織無法看到企業(yè)解決方案的價值和有效性。但是隨著組織對項目管理控制力度的加強，組織必須開始注重實效。設(shè)立首席項目官(CPO或項目管理總監(jiān))是一種好的機制與做法。
 
　在尋求符合戰(zhàn)略目標的道路上，項目不能再被視為另一項執(zhí)行活動。它在組織中的地位必須具有戰(zhàn)略性。項目管理創(chuàng)建了一條戰(zhàn)略途徑，在這條途徑上涌現(xiàn)了許多可供選擇的團隊，他們在現(xiàn)代組織中專門處理諸如重構(gòu)、標桿管理、同步工程和自主生產(chǎn)體系等變革取向方面的事宜。傳統(tǒng)的組織等級制度將取而代之為水平方向、項目化的組織結(jié)構(gòu)形式，首席項目官將成為房地產(chǎn)集團的重要角色之一。 

　　設(shè)立首席項目官的職位實質(zhì)就是在組織涉及到的所有領(lǐng)域中監(jiān)管項目，管理公司級別的項目以及監(jiān)督所有項目在公司范圍內(nèi)的資源配置情況。跨部門的項目也應(yīng)由該職位發(fā)起，理想的狀況是，企業(yè)的首席項目官中有一名是主管或副總裁級別，另一名則來自組織中的其他高級執(zhí)行官。 

　　4.項目組織的設(shè)立 

　　項目公司是房地產(chǎn)集團企業(yè)的下屬組織，可以是一個項目公司，或一個項目部，是每一個具體項目的項目實施者和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理策略的基層實施者。項目組織是一個臨時性機構(gòu)，因開發(fā)建設(shè)項目而設(shè)立，項目完成后，組織的使命結(jié)束，因而隨之解體。項目組織的目標很明確，即進度快，質(zhì)量好，費用省。為實現(xiàn)這一目標，項目經(jīng)理是項目組織的關(guān)鍵，應(yīng)實行“項目經(jīng)理責(zé)任制”；項目組織體系必須精干，成員少而精，講求實效，廣納各方面的優(yōu)秀人才形成合理的智力結(jié)構(gòu)，使組織體迸發(fā)出巨大的合力。 
　　 
　　四、多項目管理實施要點 
　　 
　　1.建立企業(yè)資源庫 

　　資源可劃分為人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源等類型，房地產(chǎn)集團的多項目管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對于企業(yè)項目管理來說具有最重要意義的是人力資源，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須建立自己的人才考核系統(tǒng)，對員工所擁有的技能建立檔案并進行評價，這個系統(tǒng)的重要意義在于可以隨時高效地遴選項目經(jīng)理、組建項目團隊。 

　　企業(yè)其他的資源和人力資源一起構(gòu)成企業(yè)項目管理的約束條件，因此對企業(yè)的其他資源也要建立詳細的檔案并進行考核，企業(yè)資源庫的建立可以幫助企業(yè)進行自我診斷，是多項目管理的實施基礎(chǔ)。 

　　 2.工作程序標準化 

　　⑴健全項目選擇程序。在項目啟動初期，選擇合適的項目進行投資以最大效用地利用資源的論證過程，確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮：該項目是否能夠充分滿足客戶的需要，是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，是否能夠為企業(yè)帶來合理的投資回報，是否能夠建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。項目的選擇程序包括項目的一般機會研究、特定機會研究和可行性論證等階段，是確保項目成功的第一步。 

　?、平∪椖抗ぷ鞒绦?。在確定項目之后，需要嚴格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術(shù)，例如甘特圖、凈值分析等來對項目的項目范圍管理、質(zhì)量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理、風(fēng)險管理和綜合管理等九個方面進行管理，在這九個方面按照項目管理的特點和方法來進行管理構(gòu)成了企業(yè)項目管理的工作程序。 

　?、墙∪椖抠Y源配置程序。項目資源配置程序要求對企業(yè)的各個項目進行資源利用效率方面的評估，根據(jù)投資回報、成本節(jié)約等指標來安排項目資源的分配，可以采用ABC法、價值分析方法等工具來評價這些項目

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