國(guó)內(nèi)核電工程項(xiàng)目管理模式及其變化情況。 
　　(1)大亞灣核電站的項(xiàng)目管理模式 
　　大亞灣核電站作為我國(guó)首座引進(jìn)的百萬千瓦級(jí)大型商用核電站，工程項(xiàng)目管理采用以外方全面負(fù)責(zé)工程的“交鑰匙”項(xiàng)目管理模式。在工程建設(shè)方面全面引進(jìn)了法國(guó)的核電項(xiàng)目管理模式，其主要特征是：科學(xué)合理的質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制，嚴(yán)格規(guī)范的合同程序管理，按部就班的層級(jí)授權(quán)管理，外國(guó)專家主導(dǎo)實(shí)施全面項(xiàng)目管理。鑒于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)缺乏大型核電站工程管理經(jīng)驗(yàn)，業(yè)主聘請(qǐng)美國(guó)Bechtel公司專家擔(dān)任工程部部長(zhǎng)，聘用法國(guó)電力公司的一批專家在工程部技術(shù)分部的不同崗位上任職，中方人員任副職或擔(dān)任具體技術(shù)工作，還聘用Bechtel公司專家當(dāng)質(zhì)量保證部顧問。 
　　盡管沒有采用項(xiàng)目招標(biāo)、工程監(jiān)理等制度，但由于真正實(shí)施了業(yè)主負(fù)責(zé)制，選擇了可靠的供貨商和建設(shè)承包商，在業(yè)主工程部（以外方為主，中方為輔的項(xiàng)目管理組織）的管理協(xié)調(diào)下，在概算內(nèi)高質(zhì)量地建成了大亞灣核電站。 
　　（2）嶺澳核電一期工程的項(xiàng)目管理模式 
　　嶺澳核電站一期工程是在廣東地區(qū)建設(shè)的第二座大型商用核電站，工程于1997年5月開工，兩臺(tái)機(jī)組分別于2002年5月和2003年1月投入商業(yè)運(yùn)行。嶺澳核電站一期工程的項(xiàng)目管理，采取了與大亞灣核電站完全不同的管理模式，采用的是“大業(yè)主、小監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式，業(yè)主建立了系統(tǒng)完整的約700人的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)自主化。其主要特點(diǎn)是：由業(yè)主全面自主負(fù)責(zé)工程建設(shè)項(xiàng)目管理，在總體設(shè)計(jì)，主要設(shè)備采購(gòu)，進(jìn)度、質(zhì)量、投資控制，合同管理，電站調(diào)試，生產(chǎn)準(zhǔn)備等方面，實(shí)現(xiàn)了全面項(xiàng)目管理自主化；工程項(xiàng)目管理組織和隊(duì)伍，基本是由中方技術(shù)和管理人員承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)和具體工作，聘請(qǐng)少數(shù)外國(guó)專家作顧問，協(xié)助中方工作；工程項(xiàng)目管理的方法，基本繼承和發(fā)揚(yáng)了大亞灣核電站行之有效的項(xiàng)目管理模式，在管理程序方面更加豐富全面，以適應(yīng)中國(guó)國(guó)情和工程管理實(shí)際需要；工程監(jiān)理采用了業(yè)主自我監(jiān)理與外部專業(yè)監(jiān)理公司相結(jié)合的靈活監(jiān)理管理模式。 
　　嶺澳核電站一期工程的實(shí)踐證明，這些項(xiàng)目管理機(jī)制和方法，是切實(shí)可行有效的。嶺澳核電站一期工程通過引進(jìn)技術(shù)，從高起點(diǎn)起步，積極消化吸收，實(shí)現(xiàn)了工程管理自主化、施工安裝自主化、調(diào)試自主化、生產(chǎn)準(zhǔn)備自主化以及部分設(shè)備國(guó)產(chǎn)化和部分設(shè)計(jì)自主化。 
　　2. 我國(guó)核電工程建設(shè)中存在的問題 
　　雖然經(jīng)過20多年的努力，我國(guó)的核電建設(shè)取得了一定的成績(jī)，但在項(xiàng)目管理方面卻存在不少的問題，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 
　?。?）業(yè)主主導(dǎo)項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理的成本較高。由于我國(guó)的設(shè)計(jì)院、核電設(shè)備制造廠的水平不高，不少工作不能通過競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)選擇承包商、電站的調(diào)試啟動(dòng)由業(yè)主自己負(fù)責(zé)等諸多原因，業(yè)主不得不臨時(shí)招聘大量的人員來應(yīng)對(duì)千頭萬緒的項(xiàng)目管理工作，如設(shè)計(jì)文件的審查、設(shè)備材料采購(gòu)、施工監(jiān)理、電站調(diào)試、安全管理等項(xiàng)目管理工作。這些臨時(shí)召集在一起的人員往往缺乏核電工程的管理的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，業(yè)主不得不采用人海戰(zhàn)術(shù)，招聘更多的人員，而且對(duì)于這些缺乏核電工程經(jīng)驗(yàn)的人員，業(yè)主還要花較長(zhǎng)的時(shí)間培訓(xùn)他們，這些都無疑會(huì)增加項(xiàng)目管理的成本。
　?。?）項(xiàng)目管理的專業(yè)化水平低。現(xiàn)代項(xiàng)目管理，已經(jīng)發(fā)展成為對(duì)工程項(xiàng)目成功至關(guān)重要的專門學(xué)科和技術(shù)，需要專門的知識(shí)體系和管理技巧，需要專門的領(lǐng)導(dǎo)人才和管理隊(duì)伍，尤其是像核電站建設(shè)這樣要求極高的特大型工程項(xiàng)目，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、系列化發(fā)展，需要建立健全一支專業(yè)化的項(xiàng)目管理隊(duì)伍。隊(duì)伍中的每一個(gè)成員，都要在各自崗位上，按照職業(yè)化發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行有針對(duì)性的崗位培訓(xùn)和授權(quán)，定向發(fā)展，不斷提高，成為技

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