技術上的權威，熟悉在既定技術環(huán)境中的專業(yè)技術以提高團隊信心。一位技術專家可以援助其他人，提供建議，開發(fā)項目標準，還可以防止開發(fā)錯誤的時間浪費。他們會在關鍵的時候覺察出項目是不是進入了茫然區(qū)，就像是在海上沒有航標一樣？ 
　　另外，專家也是樹立團隊領導楷模的關鍵。通過為其他人樹立工作和經(jīng)驗的先鋒楷模，技術專家可以在很短的時間內有效的轉移技術知識和經(jīng)驗。同時技術專業(yè)也是團隊避免再上馬新技術時，無視標準的情況下，“按照自己的開發(fā)方式”進行工作。 
　　二、項目控制和協(xié)調 
　　Prosper 教授認為，“對于在整個開發(fā)過程中，需要許多人員參與的巨大且復雜的項目來說，需要制定并使用高水平且詳盡的說明，以在個人成果整合成最終產品的時候，提供指導性的幫助。項目成果的分解，必然會使項目中的個人關注于自己那部分的工作。這時項目團隊需要清晰界定的標準和規(guī)格說明，以保證預期最終結果與實際各部分整合后的結果相吻合?！?nbsp;
　　確實，在許多時候，系統(tǒng)設計可以被認為是一系列規(guī)格，且各分任務的各項成果以螺旋的方式交替上升并形成更詳盡說明的階段性成果。在此過程中，能否將所有人的努力統(tǒng)一聚集到一起是整個團隊所面對的最終挑戰(zhàn)。 
　　那么哪些因素影響著這種統(tǒng)一聚集的程度呢？ 
　　筆者從根本上講，三種比較大的因素需要在產品整合是值得注意。一是開發(fā)出合適的標準。這種標準具有一致性和連貫性。在每個項目階段，應該開發(fā)指導方針已指導項目內容以及階段成果的形勢。二是團隊的交叉溝通。一般需求，相似論題，共享數(shù)據(jù)，以及功能性再利用都應該以開放的形勢進行討論和協(xié)調。團隊成員應該參加所有較高共享目標的開發(fā)，鼓勵團隊成員間的交互作用，增強團隊內部的交叉溝通和決策制定。三是上級團隊領導將團隊個人融為一體，即采用一致的交付成果，質量保證，方法和審查標準。這些方面是必須要在團隊中采用的，以保證團隊成員的平等。 
　　三、團隊目標和個體目標 
　　隨著時間的推移，項目團隊會呈現(xiàn)出自身獨特的“個性”。這種個性表現(xiàn)為與團隊有關每個人的反映，比如當團隊熱情高漲時，自信和確定性也會廣泛傳播，當團隊失去方向時，團隊會用懷疑和混淆的眼光看待周圍事物。這樣的想象常常在我們的IT項目團隊中出現(xiàn)。那么，為什么常常出現(xiàn)同一個項目會在不同的團隊執(zhí)行中有如此大的差異？“領導力毫無疑問的起著重要性的作用，但是團隊成員的個人態(tài)度是產生差異的根本原因?！?nbsp;
　　Prosper教授提出了兩種基本的問題解釋了團隊努力的熱情。 
　　第一個問題：是否團隊中的每個人都在努力朝向統(tǒng)一的，清晰的目標前進？第二個問題：目標是誰的？ 
　　正如IT經(jīng)理所看到的，在軟件開發(fā)項目中會有一些讓人意想不到的事情發(fā)生：所有人都在忙著工作，忙著做自己認為重要的工作。我們必須承認，這是人類自然的本性行為，也是人類興趣愛好發(fā)展的必要步驟。而我們希望的是每個人的工作應該與其他的團隊成果相吻合，否則，個人成果與興趣永遠不能整合到團隊層面上。然而，如果團隊中的所有人清晰的、正確的明白最終目標，那么我們所希望的狀態(tài)就會實現(xiàn)。 
　　有必須要指出的是，就筆者多年經(jīng)驗來看，盡管團隊成員確實被團隊目標所驅動，而團隊的領導卻對實際的目標很模糊，就會發(fā)生個人目標和一些突發(fā)性目標占據(jù)主要地位的情況，接著就會慢慢形成或者觸發(fā)那些潛在的沖突。在項目經(jīng)理認識到?jīng)_突之前，表面上每個人都在忙于工作，工作的氛圍也看似有效率，但是，不久以后就不得不做一次重大的內部協(xié)調工作。這勢必會是項目經(jīng)理陷入被動的狀態(tài)，這是任何項目經(jīng)理所不希望的。 
　　對上面提到的問題，解

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