采購中，對具備招標條件的主要原材料和大宗物資采購，按照利用采購管理系統(tǒng)相同的產(chǎn)品比質(zhì)量，相同的質(zhì)量比價格，相同的價格比服務，相同的服務比付款，相同的付款比信譽的“五比”原則組織招標采購，杜絕了暗箱操作、吃回扣等不良現(xiàn)象。設備租賃采取相似辦法，有效地降低了租賃成本。
    （２）建立項目“兩評一審”制。公司項目評估領導小組根據(jù)項目的標底和項目部人員設置情況，按年人均七萬元的管理費核算到項目部，與項目經(jīng)理面對面地對項目進行初期評估。在明確上繳公司利潤的基礎上，項目經(jīng)理及其班子成員，按照工程投資一定比例交納風險抵押金。同時，項目經(jīng)理與公司經(jīng)理簽訂以質(zhì)量、安全、工期、效益“四控制”為主要內(nèi)容的《項目管理目標責任書》，明確公司、項目部、項目經(jīng)理對工程的責任和權(quán)力。初期評估，對工程價款結(jié)算收入、工程成本、稅金、利潤等指標進行了測算，以指導項目部的成本管理和成本核算，為各項目部建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，制訂計劃目標，加強對施工過程的成本控制打下了基礎。
    由于施工中的可變因素多，為更準確地測算到務實的經(jīng)濟指標，工程開工運轉(zhuǎn)一段時間后，項目評估領導小組依據(jù)工程項目在管理運行中，施工內(nèi)容的變化、人員的增減、市場的影響等因素，進行中期再評估，進一步完善《項目管理目標責任書》，使不確定因素造成的變數(shù)，得到進一步的確認。
    工程項目的最后效果如何，要由項目審計來確定。在項目解體時，項目經(jīng)理必須向公司提交項目解體報告，公司對其經(jīng)濟效益進行綜合評審和結(jié)算審計，以達到項目效益成果的最終確認。
    （３）建立項目財務與資金統(tǒng)一管理制度。公司通過集中委派的財會人員，統(tǒng)一安排資金使用，各項目部之間急需使用資金可從中調(diào)劑。公司嚴格規(guī)定：項目五萬元以下的對外撥款，必須由項目經(jīng)理與質(zhì)量、安全、物資等業(yè)務人員會簽后，經(jīng)財會人員核對無誤方可撥付，相關(guān)財務報表存財務部門，同時報公司備案；十萬元以下的撥款，除以上程序外，必須向總經(jīng)理匯報后方可辦理；十萬元以上要總經(jīng)理親筆審批才能撥款。業(yè)主向各施工項目的撥款，財會人員必須及時向公司匯報，并將各項目賬號資金每周向公司財務部和總經(jīng)理匯報一次，以便于資金合理調(diào)配使用。
    為了使項目成本運行的各個環(huán)節(jié)得到更有效的控制，對項目形成的各個合同，進行審核把關(guān)，重點審查合同的付款情況，使公司不僅對項目各階段的費用支出及管理情況做到了如指掌，還能及時修正項目運行中出現(xiàn)的問題，加強了過程的成本監(jiān)督，達到事先預防、事中控制，保證項目盈利的目的。
    （４）建立項目單獨核算與成本定期分析制。公司建立了一套完整的工程項目單獨核算制度，并定期進行主要項目經(jīng)濟指標的檢查評比，重點是費用開支是否合理，使項目管理者的管理水平和項目經(jīng)濟指標好與壞突顯出來，并通過各項目部之間的比較，形成競爭壓力，從而大大增強了項目管理者的成本意識和責任心，使各項目部之間“比、學、趕、幫、超”的氛圍越來越濃，形成了從公司到項目部，都把項目成本管理作為頭等大事來抓，作為經(jīng)濟效益的根本來源去挖。公司嚴格實行“精兵強將、精良設備、精細管理”、“減少管理層次、減少項目員工、減少管理費用”的“三精三減”方針，最大限度地保證項目部按《項目管理目標責任書》要求，狠抓工程質(zhì)量、安全、工期、效益，做到“拿精品、樹形象、創(chuàng)效益、出人才”，確保經(jīng)濟指標的實現(xiàn)。
    為了掌握項目成本情況，各項目部每月底還要定期進行一次本月項目成本分析工作。對照項目的責任成本要求，重點分析材料費、機械費、人工費和管理費等的實際發(fā)生情況，找出費用節(jié)約或超支的原因，存在什么問題，總結(jié)經(jīng)驗和教訓，提出下月改進措施和降低費用的重點，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使項目部能牢牢掌握控

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