”何說，研發(fā)部門如何順應(yīng)差異市場的需求開發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品，這個研究工作放在了前端——營銷工程部。也就是說，如果一臺已經(jīng)銷售到東南亞國家的機器，因當?shù)貧夂蛟?如含硫量高)而導致機板報廢，重新研究的職責并非技術(shù)部門一家。
“從研發(fā)角度來看，我們市場需求的分析部門也是研發(fā)的一部分，”營銷工程部人士說，“要先研究好，不會有進不了電梯門的衣柜，如果東西搬到那里出來還有錯，就會失去更多的機會?！边@是營銷工程之所以在華為牽一發(fā)動全身的原因。
“六年前覺得這是一個遙遙無期的過程，但是現(xiàn)在關(guān)系發(fā)生變化，”何庭波說，過去和現(xiàn)在對‘“理解客戶需求”的把握是完全不同的，“過去了解是無序的，不全面，不系統(tǒng)，現(xiàn)在有專業(yè)的部門來做，可以進行系統(tǒng)的整合?！被谶@層認識的轉(zhuǎn)變，更多的研發(fā)員工愿意在IPD流程會議中承認，“他們(營銷部門)厲害一點”。
3G是一種理念的延伸
3G對于從那場歷時五年的組織流程大變革中走過來的華為研發(fā)人員來說，不是一個結(jié)果，而是一個延伸。
1996年，華為開始投入3G研發(fā)。當時，GSM主導的2G在中國方興未艾，如何讓這個前途未卜的賭博成為一個可以操控的賭局?
1998年，IPD的推行使3G進入一套相對有效的流程，使3G更為順利和平滑地向既定目標邁進。何庭波說，進入3G研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是1998年以后組織的，由于啟動時間前后與IPD的推行相當，相比芯片等核心研發(fā)部門遭遇大量老員工流失的陣痛，可以說，IPD迅速地成就了3G。“從開發(fā)流程來做的話，3G起點高一些，面臨的掙扎、轉(zhuǎn)換的痛苦要小一些，它的既有組織不那么強、比其他人適應(yīng)起來好多了?！?BR>
據(jù)介紹，華為3G研發(fā)人員多在上海，3G系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)無時無刻與2G產(chǎn)品發(fā)生關(guān)聯(lián)，同時也在分享華為無線產(chǎn)品以外的成果。如此龐雜的系統(tǒng)協(xié)同、上海與深圳、連結(jié)全球五個研發(fā)中心，這個巨大的工程早已超越了過去的組織實體的操控：一名普通的芯片研究人員可以通過參與某個3G的TDT項目而加入3G項目的開發(fā)，在某個細分的小組會議上，針對由市場層層解剖后分解下來的任務(wù)包闡述自己的見地，并同時受到財務(wù)等環(huán)節(jié)的可行性約束。與此同時，他還在同時參與另外一個或多個光傳輸、交換機等項目一一這就是IPD的魅力。
“現(xiàn)在IBM的人已經(jīng)很少了?！焙瓮ゲㄕf，而華為自己的流程專家已經(jīng)很厲害了，那雙六年前極其不適極其排斥的“美國鞋”已經(jīng)如此自然地穿在了腳上。
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