大家只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上是按照PDT1.0流程規(guī)定照葫蘆畫瓢。而IPD的核心組決策，IPMT的審議監(jiān)控等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試點，摸索實際推行IPD的經(jīng)驗和問題。這個過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.0流程運作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個流程走。到了2002年，華為公司規(guī)定，到2002年底，所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運作。此時，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財務(wù)制度，以及績效考核制度等都已建立起來。更關(guān)鍵的是，這個時候，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認識，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。我所在的四條產(chǎn)品線既有早起模仿PDT模式運作的，也有正式按照PDT模式運作的。
4．PDT模式的意義
我個人認為PDT模式的意義有以下幾點：
a. 有效整合產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團隊。
b. 建立嚴(yán)格的產(chǎn)品研發(fā)審議監(jiān)控機制，避免盲目立項，盲目開發(fā)。
c. 打通了產(chǎn)品線上個環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)品研發(fā)過程中的消息傳遞通道和機制，形成產(chǎn)品需求以及問題的高效反饋和跟蹤機制。
d. 真正形成了市場驅(qū)動，產(chǎn)品效益考核的機制。
e. 使得公司能夠準(zhǔn)確把握成本投入與效益產(chǎn)出。
5．PDT的弊端
到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無所適從。我本人就深深體會到了這點。但是我認為這個問題的根源不是在于PDT模式本身，而是執(zhí)行這一模式的基層管理者還沒有完全認識到PDT的精髓和價值，或者是為了維護小集體利益造成的。
6．為推行PDT中所遇到的主要問題
我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準(zhǔn)確把握在推行PDT中可能遇到的各類問題，并可以正確解決。PDT模式在IBM已經(jīng)證明是成功的模式，華為的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及運作特點和IBM極為相似，因此理想地看，按照PDT模式運作，沒有理由不提升公司效益?？墒怯邢喈?dāng)一部分人認為，華為畢竟是中國的企業(yè)，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。對此，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，在要求30%產(chǎn)品線推行PDT的時候，他強調(diào)，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層，以及產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)必須深刻領(lǐng)會PDT思想。他一再強調(diào)，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強調(diào)中國特色。華為最終要面對的是在國際領(lǐng)域內(nèi)的與國際通信廠商巨頭競爭，必須要削足適履，學(xué)穿美國鞋，五年不變，到真正領(lǐng)會時再考慮改造PDT的問題。為此，華為在中高層管理干部中作了大量的培訓(xùn)。可以說，推行的PDT的前提是對人的思想的改造，而這個改造過程是從上至下的。第二個問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個IPT在剛剛按照PDT流程運作的時候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復(fù)雜，效率低下。而那個時候，華為的市場競爭壓力非常大，每個產(chǎn)品線首先關(guān)注的都是如何快速適應(yīng)市場需求，紛紛表示不愿意按照PDT流程運作，或者實際運作中偷工減料，應(yīng)付了事。為此，任正非強調(diào)，在2001年，對于按照PDT流程運作的產(chǎn)品線可以適當(dāng)降低對它們在市場績效方面的考核，但是強調(diào)他們推行PDT的質(zhì)量，并且建立起嚴(yán)格的QA制度，對研發(fā)過程作嚴(yán)格監(jiān)控。第三個問題，就是產(chǎn)品線人員的績效考核。前面談到，按照傳統(tǒng)思維，員工的考核主要在部門，工作也是部門布置和評估的。
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