總有時(shí)間將事情一做再做！”這是華為人對自己真實(shí)的評價(jià)。
產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生十倍百倍的放大。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程。因此，從產(chǎn)品開發(fā)這一源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。
IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程）的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。尤其重要的是它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個(gè)重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這是IBM歷時(shí)5年總結(jié)出來的一套管理模式。華為希望穿上IBM的鞋，迅速走上國際化管理的軌道。
ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）管理的原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體，任正非曾經(jīng)說：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?
據(jù)IBM顧問介紹，華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達(dá)20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。
華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運(yùn)輸、訂單履行等內(nèi)部環(huán)節(jié)，再建設(shè)和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最后再發(fā)展電子商務(wù)的順序。從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于3個(gè)方面的原因：
1） ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問題，都會(huì)影響整個(gè)ISC鏈條運(yùn)作績效的改進(jìn)。
2）供應(yīng)鏈管理在相當(dāng)大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實(shí)施和改進(jìn)水平。
3） 不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大，特別是IBM正在實(shí)施自己的ISC項(xiàng)目。華為沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以自己和客戶的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)來摸索著開展項(xiàng)目。
未完成的革命
華為在進(jìn)行IPD和ISC項(xiàng)目的同時(shí)，也對IT系統(tǒng)進(jìn)行了重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)，以有效支撐業(yè)務(wù)流程的變革。另外，財(cái)務(wù)系統(tǒng)變革也是重點(diǎn)內(nèi)容之一。時(shí)至今日，華為的業(yè)務(wù)流程變革幾乎覆蓋其價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，但唯獨(dú)沒有涉及CRM（客戶關(guān)系管理，包括營銷、銷售和服務(wù)三部分），之所以這樣，主要有這樣兩個(gè)原因：
1） 市場營銷是企業(yè)的生命線，如果出現(xiàn)問題，將對公司的業(yè)務(wù)收入產(chǎn)生災(zāi)難性后果。因此涉及營銷系統(tǒng)的組織與流程變革需要慎之又慎。
2） 華為在2000年之前主要面對的還是國內(nèi)市場，基本上還是關(guān)系營銷模式，業(yè)務(wù)流程的作用相對來講不十分明顯。
可以看出，華為
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