項目獎金分配不公，員工怨聲載道  　　 
　　A研究設(shè)計院(以下簡稱A院)有著悠久歷史，曾多次參與我國重大科研與工程項目的研究和建設(shè)，獲得了諸多殊榮和成績。然而，隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立和日臻完善，該院在由國家統(tǒng)包的計劃經(jīng)濟狀態(tài)向自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)濟方向轉(zhuǎn)變的過程中，受到了前所未有的挑戰(zhàn)和沖擊。經(jīng)過十多年的實踐和探索，A院雖然在應(yīng)對市場變化、項目運作實施等方面較以前有了很大的進步，但在項目獎金分配、人員激勵方面的矛盾也日益凸顯，亟待該院圍繞項目獎金的分配進行有針對性的改革。
  　在A院的員工薪酬滿意度調(diào)查中，許多骨干員工對于本院的薪酬體系頗為不滿，其中對于項目獎金的分配問題，抱怨的員工比例最高。約有63％的設(shè)計人員對不同項目獎金的發(fā)放比例不滿；同時，有41％的成員認為對承擔重大項目責任的骨干成員的薪酬激勵不足，如圖1所示。 


　　這份薪酬調(diào)查結(jié)果反映出的突出矛盾，就是項目獎金到底應(yīng)該如何分配，才能調(diào)動廣大員工，尤其是骨干員工的工作積極性?A院員工在期待著，而A院的領(lǐng)導(dǎo)也在思考著。 
　　癥結(jié)何在 
　　目前，為了適應(yīng)日益加快的市場變化，滿足不同的客戶需求，包括研究設(shè)計院在內(nèi)的許多單位，都已逐漸采用項目小組、工作小組為代表的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，來替代或是彌補傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)帶來的反應(yīng)慢、不易適應(yīng)外部變化的缺陷。 
　　而矩陣式組織結(jié)構(gòu)一個很顯著的特點，就是項目團隊是臨時的，一旦完成項目目標，該項目團隊就將解散，重新分派，組成新的不同的項目團隊。由于項目周期、外部環(huán)境、技術(shù)難度等方面因素的影響，不同項目之間可能會存在非常大的差異，導(dǎo)致不同項目的經(jīng)理遇到的壓力和困難迥然不同，個人為項目的付出也不盡相同，則其獲得的回報就應(yīng)有所區(qū)別。 
　　對這種臨時性的項目團隊，獎金激勵如果不加以區(qū)分，依然按照基于傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)進行整齊劃一的分配，很容易就會出現(xiàn)這樣的問題——項目獎金分配不公，員工怨聲載道。 
　　對癥下藥  　　 
　　在隨后的薪酬方案改造中，該院重新梳理現(xiàn)有的薪酬激勵制度，并引入了“項目影響因素模型”的調(diào)整方案，經(jīng)過前期的大力宣傳和講解，逐步得到了員工、尤其是項目經(jīng)理們的認同，并在隨后的運轉(zhuǎn)過程中取得了良好的成效。 
　　該方案最大的優(yōu)勢在于：通過對項目獎金分配影響因素的深入分析，較為科學(xué)、合理地區(qū)分了不同項目的特征，并通過相對客觀的評分方式，區(qū)分了不同項目的難易與復(fù)雜程度。同時，對于不同的組織，還可以參照該方案的思路，結(jié)合自身的實際情況，對各個影響因素進行有針對性的調(diào)整和增減。通過自身管理能力和成本投入的比較分析，來達到自身效能的最佳配比。 
　　這一方案的基本思路，是在確定項目可分配產(chǎn)值的前提下，根據(jù)不同項目的特點，制定不同的提成比例調(diào)整系數(shù)，再結(jié)合已有的專業(yè)產(chǎn)值分配系數(shù)、個人系數(shù)與個人績效系數(shù)，進行綜合評定，最終得到一個相對合理的個人獎金分配。 
　　這一操作過程通常分為五個步驟，具體如圖2所示。 


　　第一步，確定項目利潤總額 
　　應(yīng)根據(jù)院所兩級的提成比例，對項目的總收入進行初步劃分，剔除院提取部分以及所里及項目上的相關(guān)人工及變動成本，從而得到項目利潤總額。這一步對于不同的設(shè)計院，具體的分配方式會有所不同，有些院按照項目利潤劃分，而有些則直接根據(jù)項目產(chǎn)值分配。 
　　在A院，基于前期的管理診斷和戰(zhàn)略構(gòu)想，我們將項目利潤額主要用于三個方面的獎金激勵——項目獎金、技術(shù)質(zhì)量獎金和年終獎金，項目獎金由項目經(jīng)理在項目結(jié)束時，對項目成員進行考核后確定，占項目利潤提成額的20％

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