，項(xiàng)目部也是牢牢抓住人、財(cái)、物這三個(gè)方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關(guān)鍵項(xiàng)目，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量，盡量減少中國人員。通過與當(dāng)?shù)胤职毯献鳎瑴p少中方投入約1200萬—1500萬美元。在資金管理方面，項(xiàng)目部每天清算一次收入支出，以便對成本以及現(xiàn)金流進(jìn)行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，選擇最合理的設(shè)備配置，加強(qiáng)有效保養(yǎng)、維修和培訓(xùn)，提高設(shè)備的利用效率，從而降低了設(shè)備成本。項(xiàng)目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到設(shè)備材料一到港就可以得到清關(guān)，并能很快應(yīng)用在工程中，從而降低了設(shè)備材料倉儲(chǔ)費(fèi)用。
　　質(zhì)量管理：該項(xiàng)目合同采用FIDIC的EPC范本合同，項(xiàng)目的質(zhì)量管理和控制主要依照該合同，并嚴(yán)格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項(xiàng)目部從一開始就建立了完整的質(zhì)量管理體制，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，獎(jiǎng)罰分明，有效地保證了施工質(zhì)量。
　　HSE管理：安全和文明施工代表著中國公司的形象，因此該項(xiàng)目部格外重視，并自始至終加強(qiáng)安全教育，定期清理施工現(xiàn)場。同時(shí)為了保證中方人員的安全，項(xiàng)目部還為中方人員購買了人身保險(xiǎn)。
　　溝通管理：為了加強(qiáng)對項(xiàng)目的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)管，協(xié)調(diào)好合作單位之間的利益關(guān)系，該公司成立了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，由總公司、海外部、分包商和設(shè)計(jì)單位的領(lǐng)導(dǎo)組成，這也大大增強(qiáng)了該公司內(nèi)部的溝通與交流。而對于當(dāng)?shù)毓蛦T，則是先對其進(jìn)行培訓(xùn)，使其能很快融入到項(xiàng)目中，同時(shí)也尊重對方，尊重對方的風(fēng)俗習(xí)慣，以促進(jìn)中伊雙方人員之間的和諧。
　　人員管理：項(xiàng)目上中方人員主要為中、高層管理人員，以及各作業(yè)隊(duì)主要工長和特殊技工。項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行聘任制，按項(xiàng)目的施工需要隨進(jìn)隨出，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。進(jìn)入項(xiàng)目的國內(nèi)人員必須經(jīng)項(xiàng)目主要領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可，實(shí)行一人多崗，一專多能，充分發(fā)揮每一個(gè)人的潛力，實(shí)行低基本工資加效益工資的分配制度。項(xiàng)目上，機(jī)械設(shè)備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種則在當(dāng)?shù)仄赣?，由?dāng)?shù)卮沓膳峁﹦趧?wù)，或項(xiàng)目部直接聘用管理。項(xiàng)目經(jīng)理部對旗下的四個(gè)生產(chǎn)單位即施工隊(duì)實(shí)行目標(biāo)考核、獨(dú)立核算，各隊(duì)分配和各隊(duì)產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、進(jìn)度和效益掛鉤，獎(jiǎng)勤罰懶，拉開差距，鼓勵(lì)職工多勞多得，總部及后勤人員的效益工資和工作目標(biāo)及各隊(duì)的完成情況掛鉤。
　　分包商管理：該項(xiàng)目由該公司下屬全資公司某工程局為主進(jìn)行施工，該工程局從投標(biāo)階段開始，即隨同并配合總公司的編標(biāo)，考察現(xiàn)場，參與同業(yè)主的合同談判和施工控制網(wǎng)布置，編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計(jì)等工作，對于項(xiàng)目了解比較深入。該工程局從事國際工程承包業(yè)務(wù)的技術(shù)和管理實(shí)力比較雄厚，完全有能力并認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成了受委托的主體工程施工任務(wù)。同時(shí)該公司還從系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)土石壩施工方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家現(xiàn)場督導(dǎo)，并從總部派出從事海外工程多年的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的商務(wù)工作。其合作設(shè)計(jì)院是國家甲級勘測設(shè)計(jì)研究單位，具有很強(qiáng)的設(shè)計(jì)技術(shù)能力和豐富的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)。分包商也是通過該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。
　　案例二：某聯(lián)合體承建非洲公路項(xiàng)目的失敗案例
　　我國某工程聯(lián)合體（某央企十某省公司）在承建非洲某公路項(xiàng)目時(shí)，由于風(fēng)險(xiǎn)管理不當(dāng)，造成工程嚴(yán)重拖期，虧損嚴(yán)重，同時(shí)也影響了中國承包商的聲譽(yù)。該項(xiàng)目業(yè)主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發(fā)銀行和該國政府，項(xiàng)目監(jiān)理是英國監(jiān)理公司。
　　在項(xiàng)目實(shí)施的四年多時(shí)間里，中方遇到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，但由于種種原因，合同于2005年7月到期后，實(shí)物工程量只完成了35％。2005年8月，頃目業(yè)主和監(jiān)理工程師不顧中方的反對，單方面啟動(dòng)了延期罰款，金額每天高達(dá)5000美元。為了防止國有

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