核心提示：一位執(zhí)著要強的項目經理，一個幾近墊底的項目部，如何挺過長達11個月的趕工磨難，搶在了時間的前面？ 
    不到一年的時間里，在集團公司指揮部的綜合評比中，先后獲得一季度綜合第二名，二、三季度綜合、質量第一名；在短短11個月的時間內，共計完成施工產值近3億元，多次獲得武廣公司、外方監(jiān)理以及集團公司指揮部的好評?！@，就是中鐵十一局五公司武廣XXTJI標項目部。
    如此“風光”的背后，又有誰能想到：一年多前，這個全長17.67公里,總投資4億多元的項目部，由于施工圖及紅線交地晚等原因，工程進展緩慢，在五個子公司項目部里幾近墊底。2007年初，具有豐富管理經驗的專職董事汪滿建領銜出征，來到鄂南山區(qū)的赤壁。面對領導的期盼，員工的期望和天寒地凍的施工現(xiàn)狀，風塵仆仆從貴州項目趕來的汪滿建，倍感責任重大。
超前“預控”搶先機 
   “預控”強調的是把矛盾解決于發(fā)端之時，搶占解決矛盾的先機，汪滿建深諳此道。針對前期工作中的問題，汪滿建深知：只有迅速采取措施，預控在先，防患未然，才能奠定“突出重圍”的根基。為此，他利用一周時間，先后召開了職工大會，以及項目、隊兩級黨員大會，講清形勢，分析問題，形成了“要么不干，要干就干最好”的共識，迅速統(tǒng)一了員工思想。在此基礎上，他又根據集團公司“新經濟政策”要求，修改完善了一系列項目管理制度，如出臺了項目績效考核辦法，將員工除基本工資外的各種收入與考核結果捆綁掛鉤……而這種思想政治工作和經濟杠桿的聯(lián)動，凝聚了人心，穩(wěn)定了隊伍，吹響了下一步大干快上的號角。 
    但是“工欲善其事，必先利其器”，在隊伍穩(wěn)定“預控”之后，汪滿建又針對資源配置不足的矛盾，經過經濟技術分析比較，在項目管區(qū)增加了1個拌和站，8臺變壓器，以及高峰期確保180多臺鉆機正常施工等；原來的便道標準低，下雨時陷車是常事，有時甚至造成斷樁后果，嚴重影響工程進度。為徹底解決這一矛盾，項目部舍得投入，對便道進行了“升級改造”，打通了“糧草通道”……“必須實事求是，科學合理地上齊配足要素資源，這樣才能自由伸展‘拳腳’，要素該配的不配足，看似節(jié)約成本，實則貽誤戰(zhàn)機，從而造成更大的浪費！”談起這些，汪滿建深有感觸。而正是這些要素“預控”措施的實施，為五公司“后發(fā)制人”奠定了堅實基礎。 
   而要想搶在時間的前面，還必須冷靜分析，先人一步，防患于未然。樁基是施工的第一步，進度跟不上，后續(xù)工序就無異于緣木求魚。汪滿建初到工地時，一半的作業(yè)面甚至連樁機都沒有上場，而此時其他管段，早已是熱火朝天，一日千里……此時，離2008年6月15日的架梁節(jié)點期限只有不足16個月。再不采取超常措施，“預控”這一迫在眉睫的工期矛盾，勢必將危及五公司乃至集團公司聲譽。2007年2月中旬，已是鄰近春節(jié)，周邊的村民們已在陸續(xù)置備年貨，職工想回家團聚，農民工更想回家過年。但時不我待，非常時期必須要有非常舉措，面對工期矛盾，汪滿建提前同協(xié)作隊伍簽訂了機械上場合同，提前做好思想“預控”，毅然決定春節(jié)期間項目照常施工。整個春節(jié)除了正月初一休息一天外，1000多名員工和勞務工加班加點，晝夜奮戰(zhàn)。曾經一度沉寂的工地，白天車水馬龍，機械轟鳴，晚上燈火通明，干勁沖天，好一幅大干快上的“春景圖”！“桃李不言，下自成蹊”，面對五公司項目悄然發(fā)生的變化，鐵道部副部長盧春芳來了，武廣公司的領導來了，咸寧赤壁等地方政府領導來了，集團公司和五公司的領導來了，他們以由衷的贊許，給鏖戰(zhàn)中的員工們平添了繼續(xù)戰(zhàn)勝困難的信心和力量。
過程“嚴控”保戰(zhàn)機
項目既是形象的窗口，也是利潤的源泉，而利潤則是企業(yè)施工生

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