好這些龐大而復(fù)雜的活動，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過程。
但產(chǎn)品開發(fā)流程不同于生產(chǎn)流程，具有相對的不確定性，理想的生產(chǎn)是拷貝，產(chǎn)品開發(fā)是有限度的創(chuàng)新，IPD流程也應(yīng)該是有限度的結(jié)構(gòu)化。不能規(guī)定得太死、太細。
二、IPD是一個完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式。
所謂模式，就是系統(tǒng)要素的有機組合方式。產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成部分，IPD按照如下框架對這些要素進行組合。
IPD的框架可以概括為兩個跨部門團隊（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊和PDT，Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團隊）、兩大流程（即市場管理流程和IPD流程）和一系列的要素。這些要素可以歸納為跨部門團隊、結(jié)構(gòu)化流程、一流的子流程、考評、IPD工具幾個方面。根據(jù)這一框架，IPD提供了一整套運作機制（如IPMT決策機制、PDT組織運作機制），并展開為分層次的業(yè)務(wù)流程，直到細化為操作指南和模板。所以，IPD作為一種產(chǎn)品開發(fā)模式是非常完整和具有很強的可操作性的。
三、IPD集成了多個最佳實踐（Best Practice）的方法，是一套方法集。主要包括7個方面的方法論：
（1） 客戶需求分析：$APPEALS，從8個方面對產(chǎn)品進行客戶需求定義和產(chǎn)品定位
（2） 投資組合分析：如SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財務(wù)分析）
（3） 衡量標(biāo)準(zhǔn)：一套從商業(yè)（市場）角度來看的衡量指標(biāo)，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項目數(shù)，TTM，TTP（產(chǎn)品盈利時間），CBB等
（4） 跨部門團隊：如核心小組法（PDT）
（5） 結(jié)構(gòu)化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并由子流程支撐的結(jié)構(gòu)化流程
（6） 項目和管道管理：對單個項目的管理以跨部門的團隊和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎(chǔ)，并通過制定一個全面的計劃來實施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務(wù)策略對項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程
（7） 異步開發(fā)及CBB：產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效
在美國，IPD作為業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式已經(jīng)得到廣泛的認同。SEI（軟件工程研究院，Software Engineering Institute）對IPD作了標(biāo)準(zhǔn)的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動進行及時協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。美國不少高校還專門開設(shè)了IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，必將具有巨大的生命力。
三、IPD在中國企業(yè)的實踐
IPD自1998年登陸國內(nèi)，至今已經(jīng)走過了6個年頭。與很多流行一時的管理概念或模式不同，IPD沒有華麗的外表，也缺乏嘩眾取寵的噱頭，但正默默地改變著國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀。
華為公司是第一家引進和實施IPD，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。筆者有幸在華為參與了IPD的引進工作。記得在99年初IPD項目的啟動會議上，咨詢方--IBM的項目經(jīng)理說："IPD將優(yōu)化華為公司的整體運作！"當(dāng)時我將信將疑，但幾年下來，IPD確實幫助華為建立了世界級的研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運行。
其實，從98年初，華為就開始自己摸索實施IPD，取得了一定的經(jīng)驗，但走了很多彎路。當(dāng)時，華為組織了項目組（主要由一批MBA構(gòu)成），要求他們設(shè)計出行之有效的解決方案。為了避免被打擾，專門為他們在一間酒店配備了辦公室。最后，項目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施，期望公司研發(fā)從此按照IPD模式來運行。
華為按照新的方案調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，基于IPD的研發(fā)流
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