程和項(xiàng)目管理體系也在各產(chǎn)品線推行。看起來各項(xiàng)目組開始按照IPD模式運(yùn)作了，也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，然而，效果并不象人們預(yù)期的那樣。該次變革遭到很多人的抱怨，有人認(rèn)為，此次變革，不僅沒有很好的解決原有問題，同時又產(chǎn)生了不少新的問題，也有人認(rèn)為，新的流程占去了他們過多的時間而沒有效率，還有人因?yàn)樾碌墓ぷ鞣绞诫y以適應(yīng)而不滿。其中以下問題尤為突出：
    首先，變革后的PDT從結(jié)構(gòu)上看并不是一個真正的PDT，并沒有貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，PDT經(jīng)理也沒有充分授權(quán)。PDT成員大部分來自研發(fā)，生產(chǎn)和服務(wù)方面還正在逐步參與，市場方面目前只有一個接口人，而且這個接口人本身又可能忙于其他事情，對于PDT的市場牽引指導(dǎo)作用很少或者信息不明確，有時甚至誤導(dǎo)。該公司的PDT基本上還是處于以技術(shù)為導(dǎo)向的狀態(tài)，離市場、用戶需求為導(dǎo)向的目標(biāo)還有較大差距。
    其次，新轉(zhuǎn)變過來的各個部門、各個職位的職責(zé)沒有很好的定義清楚，同時也缺乏合理有效的績效考評指標(biāo)。實(shí)際運(yùn)作中有時候不但沒有提高效率，反而使效率降低。最突出的一點(diǎn)就是產(chǎn)品線與資源線之間的關(guān)系沒有很好地定義清楚和理順。PDT并沒有獲得真正的項(xiàng)目預(yù)算，PDT經(jīng)理無法通過經(jīng)濟(jì)杠桿來調(diào)動資源，而是通過協(xié)調(diào)或行政手段從資源部門去爭取資源。
    另外，大多數(shù)PDT經(jīng)理來自研發(fā)部門，技術(shù)比較好，但在管理方面缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)或缺乏管理方面的技能。同時由于個人業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)方面的局限性，他們在處理問題時習(xí)慣于以技術(shù)為導(dǎo)向，不太注意站在市場、用戶角度去考慮產(chǎn)品開發(fā)。包括一些PDT經(jīng)理在內(nèi)的PDT成員都比較年輕，缺乏全流程開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，在參與PDT工作之前缺乏全面深入的培訓(xùn)，普遍缺少正規(guī)PDT運(yùn)作所需的技能，尤其是項(xiàng)目管理、跨部門溝通方面的技能。
    在研發(fā)流程方面，對研發(fā)全過程考慮得不是很全面，流程在實(shí)際運(yùn)作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構(gòu)和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節(jié)，流程之間的關(guān)系不順暢。在流程的實(shí)際運(yùn)作中，職能部門扮演的角色比產(chǎn)品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發(fā)流程，中試流程，生產(chǎn)流程等等，這種隨組織結(jié)構(gòu)而制定的各種流程之間的接口松散，出現(xiàn)有些問題沒人管，有些問題多方管的現(xiàn)象，在這些接口上PDT要做大量的協(xié)調(diào)、溝通工作，浪費(fèi)大量的人力、物力。
后來，華為經(jīng)過分析認(rèn)為，不能再閉門造車，需要請老師來幫忙。于是華為決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。
    根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的"松土"工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個試點(diǎn)PDT，并教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有的項(xiàng)目。
    IPD在華為的實(shí)施是艱難的，不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠(yuǎn)矚："IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性。"通過"削足適履"來穿好"美國鞋"的痛苦，換來的是系統(tǒng)順暢運(yùn)行的喜悅。而華為總結(jié)出來的"先僵化，后優(yōu)化，再固化"的經(jīng)驗(yàn)，也成為了企業(yè)紛紛效仿的系統(tǒng)實(shí)施原則。
    除了華為以外，康佳集團(tuán)、方太、夏新電子、許繼電氣、優(yōu)特科技、金發(fā)科技、勝利股份等國內(nèi)企業(yè)都實(shí)施了完整的IPD解決方案，而實(shí)施了IPD部分模塊或者通過參加研發(fā)管理方面的培訓(xùn)而引進(jìn)IPD思想的企業(yè)在國內(nèi)估計(jì)已經(jīng)超過了300家。
    方太公司在2003年4月啟動了IPD實(shí)施項(xiàng)目，

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