按照這樣的方法來(lái)實(shí)施。績(jī)效實(shí)施過(guò)程中和績(jī)效考核后再制定績(jī)效和薪酬掛鉤，在激勵(lì)效果上是不確定的。
很多公司在績(jī)效考核階段，因?yàn)榭?jī)效計(jì)劃不準(zhǔn)確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對(duì)員工不利的方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實(shí)施過(guò)程中，考核和薪酬掛鉤標(biāo)準(zhǔn)不明情況下，發(fā)生分歧時(shí)，盡量避免按照對(duì)員工不利的方向來(lái)解釋。
4. 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
需要注意的是，績(jī)效結(jié)果，不僅僅是績(jī)效考核結(jié)果，而是績(jī)效管理過(guò)程中的各種輸出，包括：績(jī)效計(jì)劃階段的計(jì)劃；績(jī)效輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)搜集；考核階段的績(jī)效考核結(jié)果；以及在以上三個(gè)階段的溝通結(jié)果。
要使績(jī)效結(jié)果應(yīng)用能起到有效的激勵(lì)作用，不能將應(yīng)用看成一個(gè)“階段”，而是和整個(gè)績(jī)效管理相互平行的另一個(gè)“過(guò)程”?？?jī)效管理正是通過(guò)績(jī)效結(jié)果的恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用起到激勵(lì)作用。如果僅僅在正式的績(jī)效考核結(jié)果后才進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)只是一個(gè)“點(diǎn)”而非一個(gè)“面”，作用會(huì)大大減弱。
績(jī)效結(jié)果有多方面的應(yīng)用，包括：薪酬調(diào)整；員工晉升；員工發(fā)展（包括培訓(xùn)和指導(dǎo)等）；績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
對(duì)研發(fā)人員而言，考核結(jié)果的應(yīng)用越具有建設(shè)性和針對(duì)性，激勵(lì)作用越大，這點(diǎn)前面已有討論，不再贅述。
四、 總結(jié)和結(jié)論
研發(fā)工作的特點(diǎn)給績(jī)效管理帶來(lái)很大的不確定性，如果僅僅將績(jī)效管理理解為績(jī)效考核，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，一般說(shuō)來(lái)不能解決研發(fā)人員激勵(lì)問(wèn)題。只有將績(jī)效考核納入績(jī)效管理過(guò)程，在過(guò)程中采用多種激勵(lì)方法對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行有效激勵(lì)，才能起到激勵(lì)作用。
績(jī)效管理過(guò)程中，如果過(guò)度強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、忽視員工個(gè)人目標(biāo)，使得個(gè)人和組織兩張皮，最后往往是兩敗俱傷。通過(guò)績(jī)效管理可以將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合，達(dá)到雙贏是對(duì)管理者的要求。當(dāng)然對(duì)某些員工可能始終無(wú)法達(dá)成統(tǒng)一，如能完成本職工作，不對(duì)組織造成傷害，可以留任，但不能給予晉升機(jī)會(huì)；如果不能完成本職工作，可以勸退，好聚好散。
所以，績(jī)效管理過(guò)程同時(shí)是一個(gè)營(yíng)造激勵(lì)環(huán)境的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，要通過(guò)績(jī)效管理和激勵(lì)的相互結(jié)合，統(tǒng)一員工個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)，最終達(dá)成組織績(jī)效目標(biāo)。
備注一：參考（美）加里.德斯勒著《人力資源管理》（第9版）P352－353。
備注二：參考趙慧軍著《動(dòng)力與績(jī)效－知識(shí)工作者的資源開(kāi)發(fā)》P54－60。
備注三：參考（美）斯蒂芬.P.羅賓斯著《管理學(xué)》（第7版）P467。
備注四：參考（美）羅伯特.巴克沃著《績(jī)效管理－如何考評(píng)員工表現(xiàn)》各章節(jié)。