采用多種貨幣組合貸款或者組合支付；進行匯率保險；建立匯率風險的監(jiān)測系統(tǒng)，國際上已經(jīng)有很多的匯率預(yù)測機構(gòu)在提供預(yù)測服務(wù)。項目管理者除了利用這類服務(wù)以外，還應(yīng)當建立自己的監(jiān)測系統(tǒng)，對已經(jīng)發(fā)生的匯率波動及其對工程項目的影響進行監(jiān)測和分析；掌握支付時機，提前或延期支付。如果預(yù)測應(yīng)支付的外幣匯率上升，而持有的貨幣相對疲軟，則應(yīng)提前支付。反之，應(yīng)推遲支付，以期獲得匯率上的好處。
②技術(shù)風險的預(yù)防。重大技術(shù)的決策往往影響整個項目的利益。因此，對重大技術(shù)要認真進行評估，盡量采用成熟技術(shù)，而不要為了降低成本而采用投機性的設(shè)計或者不很成熟的技術(shù)。
③合同風險的預(yù)防。合同風險的預(yù)防就是把工程總承包合同實施中的不確定性盡可能地在業(yè)主和承包商之間進行合理地劃分，通常按照“誰能最有效地防止和處理風險就由誰來承擔該風險”的原則進行風險分擔。工程承包合同從總價合同到成本加酬金合同有多種合同類型，具體采用哪種合同類型要根據(jù)以上原則和實際情況選定。
（４）風險分散對策。分散對策也是國際工程中常用的對策，主要把風險分散給其它單位，如聯(lián)營體的合伙人、工程分包商、設(shè)備材料供應(yīng)商等共同承擔風險。通常要求聯(lián)營體的合伙人、工程分包商、設(shè)備材料供應(yīng)商等接受業(yè)主合同文件中的各項合同條款，使他們分擔一部分風險。有的承包商直接把風險較大的部分分包出去，將業(yè)主規(guī)定的各項賠償如數(shù)訂入分包合同，將這項風險轉(zhuǎn)移給分包商。一般國際通用的分包合同范本中有明確規(guī)定，熟悉國際慣例的分包商都能接受這類條件。擔保也是一種風險分散的對策，如承包商請銀行、保險公司或其他非銀行金融機構(gòu)向業(yè)主承諾為承包商在投標、履行合同、歸還預(yù)付款、工程維修中的債務(wù)、違約或失誤負間接責任。得到這種承諾，項目業(yè)主就把由于承包商行為方面不確定性帶來的風險轉(zhuǎn)移到出具保證書或保函者。特許權(quán)協(xié)議（ＢＯＴ）模式是一種典型的風險分散模式，政府（或委托人）在不增加債務(wù)的情況下，近期（特許期內(nèi)）獲取服務(wù)、遠期（特許期滿后）得到項目設(shè)施，將項目的融資、建設(shè)和運營的風險轉(zhuǎn)嫁給投資人。
（５）風險自留對策。我們應(yīng)當看到，風險回避、分散與轉(zhuǎn)移雖然減少或回避了我們可能造成的損失，但與此同時，獲利的機會也隨之減少或消失。因此，我們在可能承受的前提下，應(yīng)該自留風險，也就是自留獲利機會。在識別了風險、進行了風險估計分析并比較權(quán)衡了其它的風險對策之后，可以主動將風險留下，并安排相應(yīng)的應(yīng)急措施、適當?shù)呢斄蕚?。它與其它風險管理方式相比，應(yīng)該更經(jīng)濟合理、更及時有效或者是不得已而為之的唯一方式。
４．做好國際工程總承包風險管理的幾項主要工作。
（１）建立健全與國際慣例一致的企業(yè)項目管理組織管理體系，從組織體系上分別落實風險管理與控制責任。目前，國外工程公司的總部大都采取事業(yè)部的組織形式。各事業(yè)部在組織結(jié)構(gòu)上基本相同，大都設(shè)有項目控制部、設(shè)計部、采購部、施工管理部、試運行部等。這種組織形式經(jīng)多年的驗證，非常適合工程總承包項目，能對項目風險進行有效的控制與管理。集團目前各從事國際工程總承包的單位，受歷史形成的結(jié)構(gòu)影響，除少數(shù)單位（如中材建設(shè)）與國際通用形式相似外，其它單位組織結(jié)構(gòu)形式多種多樣，非常不規(guī)范，有的僅有一個項目部，這非常不利于項目風險的管理。因此，我們應(yīng)該借鑒國外工程公司的組織模式，健全與國外總承包項目管理相適應(yīng)的組織體系并使之切實運行，實現(xiàn)風險管理的健全職能。
（２）建立靈活的人才機制，多渠道培養(yǎng)和引進人才。目前集團水泥工程建設(shè)方面的懂技術(shù)且管理經(jīng)驗較豐富的人才較多，但懂國際商務(wù)的人才不多，二者相結(jié)合的人才則更少。因此，應(yīng)建立靈活的人才機制：一方面吸引